Przychodzi taki dzień w życiu wielu organizacji, że dochodzi się do granicy – stare metody po prostu przestają działać. Czasami pojawiają się nowe wyzwania, i ciężko jest nadążyć za rynkiem. To jest dzień, w którym podejmowana jest decyzja: transformacja agile.
Transformacja agile czyli co?
Pod szumnym hasłem „transformacja agile” może kryć się wszystko. W najgorszym przypadku chodzi o przypudrowanie starych procesów i zmianę nazw stanowisk na „modne” jak Scrum Master czy Product Owner. Często organizacja po prostu chce „wprowadzić Scrum„, ale czasami może to być to próba całkowitej zmiany sposobu działania.
Główne powody zmiany modelu działania organizacji są dwa: albo obecny przestaje działać, albo dowiedzieliśmy się o czymś lepszym. Gdy firma się rozwija, pojawiają się oczekiwania nie tylko co do rezultatów, ale i samego tempa rozwoju. Stąd sięganie po inne, nowsze rozwiązania obiecujące lepsze rezultaty. Najczęściej chodzi o „zwiększenie tempa reagowania na zmiany” i „zapanowanie nad zmieniającymi się wymaganiami”.
Bywa też tak, że ktoś decyzyjny dowiaduje się o „metodykach agile„, zagłębia się w temat i stwierdza, że zwinne propozycje wyglądają o wiele lepiej niż obecny stan rzeczy. Uruchamia się wtedy długi proces wyboru właściwej metodyki i modelu działania organizacji. Rozpoczyna się transformacja agile.
Zwinne metodyki obiecują „większe zadowolenie klienta”, a nie „szybciej i taniej”. Te ostatnie to tylko miły skutek uboczny.
Są też organizacje, które decydują się na wielkie zmiany, żeby nie zostać w tyle. Inaczej mówiąc – podążają za modą. Szczerze odradzam robienie czegokolwiek tylko dlatego, że inni też tak robią. Nawet jeśli idea jest szczytna, to zabieranie się za coś z niewłaściwych powodów, to proszenie się o kłopoty.
A cel jest prosty – przejść na „zwinny model działania”, zgodny z Agile Manifesto i osiągnąć korzyści obiecywane przez twórców wybranej metodyki.
Zwinna transformacja organizacji
Transformacja agile przebiega dwutorowo. Z jednej strony zmienia się struktura, procesy, stanowiska i sposób działania organizacji, z drugiej zaś zmienia się sposób myślenia ludzi. Bez obu tych rzeczy żadna transformacja agile nie zakończy się pełnym sukcesem.
Nawet jeśli mamy zwinnie działające zespoły i właściwe nastawienie do pracy, ale skostniałe procesy i zupełnie nieprzystający do tej rzeczywistości sposób działania, to zabijemy każdą agile’ową inicjatywę i zniechęcimy ludzi. Z kolei zwinne procesy bez agile mindsetu będą „zwinne” tylko z nazwy.
Ta druga pułapka występuje w naturze o wiele częściej. Zmieniamy strukturę organizacyjną, wprowadzamy zwinną metodykę, przenosimy się do nowego biura i… nic się nie zmienia. Nic dziwnego, skoro w nowym opakowaniu znajduje się stary produkt.
Zmiana sposobu myślenia
Największe wyzwanie w transformacji agile to zmiana sposobu myślenia ludzi od samej góry do samego dołu, wszerz i wzdłuż. Chodzi o agile mindset, o pozytywne nastawienie i gotowość na porażki, o chęć do eksperymentowania i działania na rzecz zespołu, a także o zrozumienie MVP czyli Minimum Viable Product.
Wszyscy ludzie mają tendencje do bycia „zwinnymi”. Ale w firmach te tendencje mogą być albo odgórnie wspierane (patrz Tesla, Spotify), albo hamowane (przykładów jest aż nadto).
W tym całym zamieszaniu trzeba przekonać ludzi do tego, że zarówno scrumowe wartości – odwaga, skupienie, zaangażowanie, szacunek i otwartość, jak i filary Scruma – transparentność, inspekcja i adaptacja są ważne.
Jest to o tyle trudne, że bardzo często te aspekty pracy były wcześniej zaniedbywane. I jak to, nagle firma zupełnie zmienia swój sposób działania? No tak, przecież o to chodzi w transformacji agile.
Jest to trudna zmiana, wymaga zaangażowania od wszystkich, a nie tylko oddelegowanych do tego agile coachów. Każda sytuacja, w której przełożony zareaguje niezgodnie z promowanymi wartościami cofa całą transformację o kilka kroków do tyłu. Trudno przekonać ludzi do eksperymentowania i transparentnego dzielenia się wnioskami z porażek, jeśli nadal będziemy karać za niepowodzenia.
Zmiana sposobu myślenia przy transformacji agile powinna przebiegać na dwóch poziomach. Z jednej strony wszyscy powinni być zachęcani do działania w określony sposób, a z drugiej strony management powinien co najmniej wspierać przejawy odpowiedniego mindsetu. W wariancie minimum wystarczy, że nie będą za niego karać.
Zwinna transformacja struktury organizacyjnej
Zmiana struktury organizacyjnej i procesu wydaje się najprostszym tematem. Zmniejszmy zespoły do wielkości około 5 osób, wprowadźmy role Scrum Mastera i Product Ownera, zorganizujmy pracę w Sprintach i przeszkolmy wszystkich ze Scruma. Jeżeli dodamy do tego zmianę sposobu myślenia, to raz-dwa powinniśmy osiągnąć sukces, prawda?
Dysfunkcyjny zespół nie zacznie nagle „performować”, jeżeli nazwiemy go Scrum Teamem czy Squadem. Etykieta ma marginalne znaczenie w porównaniu do fundamentalnych problemów z dynamiką zespołu, z wzajemnym zaufaniem i z mindsetem.
Najpierw uporządkujmy te kwestie, a potem pozwólmy ludziom się podzielić. Nie na darmo mówi się o „samoorganizujących się zespołach”. Narzucanie z góry sztywnej struktury prowadzi donikąd, bo ta w zwinnych organizacjach ciągle się zmienia.
Nie ma czegoś takiego jak „uniwersalny zwinny model firmy”, a szeroko rozpowszechniony „model Spotify” to tylko obraz tego, jak ta firma działała w okolicach roku 2012. Teraz wygląda to zupełnie inaczej, więc warto przy transformacji agile pozostawić zmianom szeroko otwarte drzwi.
„There is No Spotify Model.” – Marcin Floryan
To samoorganizujące się zespoły powinny wykształcić sobie strukturę, oczywiście mieszcząc się w określonych ramach. Jeśli potrzebują czegoś w rodzaju gildii, grupy, spotkań synchronizacyjnych, SoS-ów, itd. – to prędzej czy później zaczną to organizować sami.
Owszem, często ludzie mogą nawet nie wiedzieć, że jest taka możliwość. To już jednak rola osób przeprowadzających transformację agile, żeby im takie pomysły podsuwać. Ale od samych zespołów zależy, czy je wykorzystają.
Skalowanie agile’a
Osobnym tematem przy transformacji agile jest wielkość samej organizacji. Jeżeli mamy do czynienia z kilkoma zespołami scrumowymi, to ten aspekt często będzie pomijany. Szczególnie, jeśli pracują one nad niezależnymi projektami – mamy wtedy idealny, „czysty” Scrum.
Jeżeli jednak kilka, kilkanaście bądź kilkadziesiąt zespołów zajmuje się jednym tematem, to wchodzimy tutaj w obszar skalowania Scrum (bądź innej, wybranej metodyki zwinnej).
„#skalowanie – #ewolucja, a nie #rewolucja. Poznajmy frameworki i dobre praktyki, weźmy z nich to, co pasuje do naszej organizacji.” – #białko
Frameworków do wdrażania agile’a w całych organizacjach i na dużych projektach jest mnóstwo – od prostego LeSS-a, do „ciężkiego” SAFe’a. To temat ściśle powiązany ze zmianami struktury organizacyjnej i zdecydowanie zasługuje na osobny wpis na naszym blogu.
Wyzwania transformacji agile
Powyższe kwestie to jedynie czubek góry lodowej. Zaskoczyć nas może wiele i nikt nigdy nie przygotuje pełnej listy wyzwań związanych z transformacją. Czarne łabędzie czyhają na nas zawsze i wszędzie.
Na szczęście, doświadczone osoby bez trudu pomogą przygotować organizację tak, żeby transformacja przebiegała sprawnie i bezpiecznie. Sprawią też, że faktycznie zakończy się ona sukcesem, a nie jedynie zmianą nazw stanowisk i uzyskaniem certyfikatów potwierdzających znajomość metodyki.
Skuteczna transformacja agile póki co jeszcze daje przewagę, ale niedługo stanie się po prostu koniecznością. Warto solidnie się do niej przygotować.
Na koniec zupełnie nieskromnie możemy dodać, że #białko jest w pełni przygotowane do wsparcia agile’owej transformacji, zarówno w małych jak i w dużych organizacjach. Polecamy się.
