Dilbert Principle i Peter Principle czyli kogo awansujemy?

Dziś (nieco) żartobliwie o managemencie, kierownictwie i – a jakże – pułapkach czyhających w dużych organizacjach. Ciekawostki obejmują: Dilbert principle, Peter principle, a także Prawo Putta.

 

Zasada Dilberta (Dilbert principle)

Wszyscy znamy Dilberta. Ba, wszyscy uwielbiamy Dilberta za obnażanie absurdów, które napotkamy w ogromnych “korporacjach”. Biurokratyzacja, ignorancja, niewiedza i nie tylko, ukazane w krzywym zwierciadle śmieszą, ale i skłaniają do refleksji.

Autor komiksów, Scott Adams, wysunął teorię, że firmy systematycznie promują najmniej kompetentnych pracowników do kierownictwa średniego szczebla i managementu, żeby zminimalizować szkody, jakie wyrządzają danej firmie. Teoria ta znana jest dziś jako Zasada Dilberta (Dilbert Principle).

“Leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.” – Dilbert

Zasada Dilberta (Dilbert Principle) opisuje wynaturzenie i nie sprawdza się we wszystkich organizacjach. Powiedziałbym nawet, że dziś możemy takie podejście zauważyć o wiele rzadziej niż w 1995, kiedy to została sformułowana.

Dilbert principle to nie tylko żart. Pamiętajmy, że nikt celowo nie działa na swoją szkodę, ale czasami przyczyny działań innych ludzi są nam po prostu nieznane. Nietrudno sobie wyobrazić sytuację, w której ktoś nie potrafi rozstać się z nieefektywnie działającymi osobami. Jednak awansowanie ich na pewno nie będzie dobrym rozwiązaniem.

 

Zasada Petera (Peter principle)

Bardzo podobną obserwację przedstawił w 1969 Laurence J. Peter. Zasada Petera (Peter principle) mówi o tym, że managerowie są awansowani tak długo, aż staną się niekompetentni w tym, co robią.

“Managers rise to the level of their incompetence.” – Zasada Petera (Peter principle)

Bierze się to stąd, że awanse zwykle przydzielane są za wyniki na aktualnym stanowisku. To znaczy, że nie mamy żadnego pojęcia, jak dana osoba będzie się sprawowała po awansie. Jeżeli będzie jej dobrze szło, otrzyma kolejny awans, aż do momentu, w którym przestanie sobie radzić. W konsystencji utknie na stanowisku, na którym nie jest efektywna. To właśnie Zasada Petera (Peter Principle) w pigułce.

Szczególnie łatwo zaobserwować tę prawidłowość w sytuacji, w której osoba techniczna zostaje liderem, kierownikiem albo managerem. Obie pozycje wymagają zupełnie innego zestawu umiejętności i nie mamy pojęcia jak ktoś sprawdzi się w nowej roli. Zgodnie z Cynefin frameworkiem, taki awans powinniśmy traktować jako eksperyment i pilnie obserwować jego rezultaty.

Zanim Zasada Petera została sformułowana, niejaki José Ortega y Gasset wygłosił tezę, że wszyscy urzędnicy powinny zostać zdegradowani o jeden poziom, bo przecież byli promowani, dopóki im szło dobrze. Brzmi znajomo?

“All public employees should be demoted to their immediately lower level, as they have been promoted until turning incompetent.” – José Ortega y Gasset

Ta obserwacja często jest, niestety, prawdziwa. Chcąc wyświadczyć komuś przysługę i nagrodzić go za świetne wykonywanie swoich obowiązków przenosimy go na stanowisko, w którym się nie odnajduje, ani nie radzi sobie dobrze.

 

Prawo Putta (Putt’s Law)

Pokrewne obserwacje opisuje Prawo Putta (Putt’s Law) opublikowane anonimowo w książce “Putt’s Law and the Successful Technocrat”. Mówi ono o tym, że rozpatrując dowolną technologię napotkamy na dwa typy ludzi: tych którzy rozumieją, o co chodzi i nie zarządzają oraz managerów, którzy nie rozumieją technologii.

“Technology is dominated by two types of people: those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.” – Prawo Putta (Putt’s Law)

W dzisiejszych czasach wizjonerzy często wywodzą się z technicznych ról, zakładają własne firmy i zostają prezesami czy kierownikami. Jednak tak zwane kierownictwo średniego szczebla zwykle już nie ma tego pochodzenia i nie do końca rozumie, jak technologia wygląda od podszewki. To jeszcze nie znaczy, że nie sprawdzą się na swoich stanowiskach, ale stanowi to pewne zagrożenie.

“Every technical hierarchy, in time, develops a competence inversion.” – Putt’s Corollary

Wniosek z Prawa Putta to inwersja kompetencji, która zachodzi w strukturach technologicznych jakimi są projekty i organizacje. Osoby, które są kompetentne technicznie zajmują się technologią (wykonywaniem pracy), a te bez takiej wiedzy przechodzą do managementu (zarządzania).

Podobieństwa Prawa Putta do Dilbert principle i Peter principle są oczywiste.

 

Skin In The Game

Wszystkie przytoczone powyżej prawa, obserwacje i dowcipy nie bawiłyby nas tak, gdyby nie było w nich choć trochę prawdy. Jakie mamy zatem rozwiązania? Holokracja? Turkusowa organizacja? Płaska struktura? Anarchia?

Odpowiedzią, jak zwykle, wydaje się być najprostsza rzecz na świecie – pozwólmy ludziom decydować o rzeczach, na których się znają. Niech Zespoły Deweloperskie szacują pracę (bo to one będą ją wykonywać), niech Product Owner decyduje o wizji produktu (bo jest najbliżej klienta), niech doświadczeni developerzy wyznaczają kierunki rozwoju architektury, itd.

Odpowiedzialność powinna znajdować się przy ludziach. Nassim Nicholas Taleb mówi o tym “skin in the game”. Jeśli konsekwencje twoich decyzji dotykają cię bezpośrednio, będzie ci zależało, żeby decydować dobrze. Strach przed wpadką zacznie działać na ciebie motywująco. I słusznie.

Dlatego jeżeli tworzysz rozwiązanie, które potem będziesz rozwijał i utrzymywał, to zadbasz o wysoką jakość. Gdy szacujesz czas wykonania zadania dla siebie lub swojego zespołu, to wiesz, że ta decyzja będzie miała bezpośrednie przełożenie na twoją pracę. Jesteś “umoczony”.

Jednak jeżeli ewentualna katastrofa w ogóle na ciebie nie wpłynie – cóż, na pewno będziesz starał się podjąć dobrą decyzję, ale nie uwzględnisz wszystkich swoich obaw. Czy też może raczej: żadne obawy nie przyjdą ci do głowy. Skoro nic ci nie grozi, to twój umysł nie będzie cię ostrzegał przed pułapkami. Jesteś “z boku”.

Pozwólmy więc ludziom decydować o tym, na czym się znają najlepiej, nie promujmy ich ponad ich zdolności i przede wszystkim upewnijmy się, że ich decyzje mają wpływ na nich samych.

 

Jeśli interesują cię tego typu ciekawostki, koniecznie odwiedź nasz kanał na YouTube. Znajdziesz tam pop-psychologię, omówienia błędów poznawczych i dyskusje na rozmaite tematy.

Tomasz Dzierżek

17 lat doświadczenia w IT, 9 lat doświadczenia w Scrum, PSM I-III, Scrum Master zespołów zwinnych, analityk IT, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: