“Specyfika naszej pracy”

Gdybym dostawał złotówkę, za każdym razem, gdy słyszę “specyfika naszej pracy nie pozwala nam działać w ten sposób”, to wypiłbym już za te pieniądze parę dobrych piw.

 

Złudzenie ponadprzeciętności

Każdemu z nas wydaje się, że jest wyjątkowy. Jest to poniekąd uzasadnione rozumowanie. Siebie znamy najlepiej, a na pewno o wiele lepiej niż innych. Stąd też coś, co u nas jest celowym działaniem, u innych będzie wyglądało dla nas jak pomyłki i porażki.

Prawie wszyscy studenci, pytani o ocenienie swoich zdolności przywódczych, określali je jako ponadprzeciętne. Zaledwie 2% osób uznało, że znajduje się poniżej średniej. Podobnych badań jest całe zatrzęsienie: ponad 90% wykładowców ocenia się jako “ponadprzeciętnych”, a tyle samo studentów myśli, że ich wyniki w nauce są wyższe niż mediana na ich kierunku.

Podobne postrzeganie siebie dotyczy większości naszych umiejętności i cech – od zdolności jazdy samochodem, przez zdrowie, po atrakcyjność fizyczną. Każdemu wydaje się, że jest powyżej średniej.

Dodajmy jeszcze do tego uroczo brzmiący “egotyzm atrybucyjny”, który powoduje, że zwykle staramy się znaleźć takie uzasadnienie wydarzeń, które stawia nas w dobrym świetle. To znaczy, jeżeli unikniemy stłuczki, to będziemy to tłumaczyć sobie naszymi umiejętnościami. Gdy jednak dojdzie do zderzenia, to oczywiście zawinił drugi kierowca, który nie patrzył jak jedzie.

To wszystko razem, w połączeniu z innymi błędami poznawczymi, powoduje, że nie musimy nawet specjalnie dbać o nasze dobre samopoczucie. Nasz umysł robi to za nas, ciągle podsuwając nam dowody na to, że mamy rację (patrz: efekt potwierdzenia).

Nic więc dziwnego, że wydaje nam się, że nasza praca jest zupełnie inna niż każda inna na całym świecie. I może te całe podejście zwinne ma szansę zadziałać gdzieś indziej, ale “specyfika naszej organizacji sprawia, że u nas to nie przejdzie.”

Na pewno?

 

“Specyfika naszej pracy”

Ze “specyfiką” używaną jako wymówka, pierwszy raz mieliśmy okazję spotkać się lata temu, prowadząc warsztaty z dzielenia User Stories dla kilkunastu zespołów w jednej organizacji. Jest to jeden z typowych problemów wieku dojrzewania, gdzie już dobrze sobie radzimy z podstawami metodyk zwinnych, ale w praktyce napotykamy na pewne problemy.

Mamy więc kilkanaście zespołów, które zajmują się rozmaitymi wymaganiami. Wszystkie jednak mają ten sam problem – wielkie US-y, które nie mieszczą się w Sprincie bądź zajmują go całego. Jak wiemy z tekstu o idealnym rozmiarze User Story (a także z wczorajszego filmu), idealnie byłoby realizować od sześciu do dziesięciu wymagań per Sprint.

I tu wkraczamy my, z gotowym przepisem i schematem postępowania ze zbyt dużymi wymaganiami. Kilkanaście sesji, gdzie na każdej rozpoczynamy od zbierania oczekiwań uczestników. Za każdym razem słyszymy dokładnie to samo.

“Może w innych zespołach ma to szansę zdziałać, ale specyfika naszych wymagań sprawia, że u nas nie da się ich podzielić na mniejsze kawałki. A na pewno nie na takie, które przyniosą jakąś wartość.”

W każdym zespole ta sama wymówka. Bo teraz już możemy powiedzieć wprost, że jest to tylko pretekst mający na celu uniknięcie wysiłku. Oczywiście, sensowne dzielenie wymagań nie jest proste i trzeba się go nauczyć. Wymaga to dodatkowej pracy, której możemy spróbować uniknąć mając “dobre” wytłumaczenie. Tylko, że to do niczego nie prowadzi.

W tym konkretnym przypadku osiągnęliśmy pełen sukces. To znaczy, że wszystkie zespoły zobaczyły więcej możliwości dzielenia wymagań. Bo jeżeli myślimy o podziale tylko w kontekście “pierwszy ekran procesu”, “drugi ekran procesu”, to faktycznie często nie będzie to miało sensu.

Tych kilkanaście szkoleń przeprowadzonych lata temu dało nam jednak coś więcej. Zyskaliśmy dzięki nim przekonanie, że “specyfika naszej pracy” to będzie wymówka, która będziemy słyszeli najczęściej.

 

“Specyfika naszych wymagań”

Zdarza nam się używać powyżej historii prewencyjnie, w sytuacjach, w których już wiemy, że oberwie nam się “specyfiką naszej pracy”. Oczywiście, każdy biznes jest inny. Tak samo jak każdy człowiek jest inny. Ale jeżeli chodzi o zdrowie, ćwiczenia, dietę, to większość ludzi reaguje podobnie na takie same bodźce. A w przypadku naszych organizacji, określone działanie spowoduje zwykle przewidywalny skutek.

I naprawdę nie ma tu znaczenia czy zajmujemy się budową urządzeń elektronicznych, czy tworzeniem aplikacji na komórki. System wspierający operacje finansowe i system do śledzenia lokalizacji naszego psa przez telefon mają ze sobą mnóstwo wspólnego. Przede wszystkim, składają się z wielu różnych komponentów mających spełnić rozmaite wymagania.

Zacznijmy więc patrzeć na wymagania, jak na potrzeby, a nie na zadania do wykonania. I wtedy nagle okaże się, że potrafimy je podzielić na wartościowe fragmenty.

 

“Specyfika naszej organizacji”

Dokładnie taka same wymówki można usłyszeć w każdym jednym miejscu, w którym wprowadzane jest jakiekolwiek podejście zwinne.

“Jasne, może i wszędzie na świecie to działa, ale u nas akurat jest tak wyjątkowo, że nie ma na to szans.”

W tym miejscu warto zaznaczyć, że absolutnie nie polecam traktowania każdej organizacji w ten sam sposób. Najgorsze co można zrobić, to podjąć decyzję o wprowadzeniu “modelu Spotify”. Transformacja agile przebiega ewolucyjnie, a nie rewolucyjnie. Do ewolucji zaś potrzebna jest znajomość stanu bieżącego.

I tu widzę wyjście z tej sytuacji i kontrę na wymówki. Najpierw poznajmy “specyfikę naszej organizacji”, a jak już odkryjemy, że tak naprawdę wcale się ona nie różni od innych, będziemy mogli spokojnie działać.

Bo rzucić hasło pod tytułem “specyfika naszej pracy” to jedno, ale faktyczne jej pokazanie i udowodnienie, że zajmujemy się czymś innym niż cały świat, to coś zupełnie innego. I zwykle to się nie udaje. Większość “specyfiki” to kolejne wymówki w rodzaju “Zawsze tak robiliśmy!

Nie oszukujmy się więc. Chociaż nam się tak może wydawać, wcale nie jesteśmy aż tak wyjątkowi.

 

Jeśli zainteresował Was temat dzielenia User Stories i zarządzania backlogiem, zapraszamy na szkolenie pod tytułem “Wymagania w projektach agile“. A jeżeli potrzebujesz przekonać organizację do podejścia zwinnego, polecamy “Wprowadzenie do Agile i Agile Mindset“.

Tomasz Dzierżek

17 lat doświadczenia w IT, 9 lat doświadczenia w Scrum, PSM I-III, Scrum Master zespołów zwinnych, analityk IT, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: