W pułapce continuous improvement

Continuous Improvement! A skoro „continuous”, to znaczy, że usprawnieniom nie ma końca. Zawsze przecież można szybciej, dalej, więcej…

 

W pułapce ciągłego doskonalenia

Z przerażeniem obserwuję organizacje, których głównym celem jest coraz szybszy wzrost. Gdy już nawet nie chodzi tylko bycie coraz lepszym, ale o to, aby nieustannie przyspieszać, to z góry wiadomo, jak to się skończy. Katastrofą.

Nie da się cały czas przyspieszać, cały czas zwiększać zasięgu, zysków, przychodu, tempa pracy – czegokolwiek. W końcu dotrzemy do limitu zasobów, środków, klientów albo po prostu do fizycznych barier. I wtedy cała strategia zorientowana na “coraz szybszy wzrost” wyjdzie nam bokiem.

Podobnie rzecz ma się z ciągłym ulepszaniem wszystkiego, często zakamuflowanym pod nazwą Continuous Improvement. W końcu osiągniemy limit i zamiast pomagać, zaczniemy przeszkadzać. A zanim to zauważymy, możemy sporo napsuć…

 

Continuous Improvement

Słowo „ciągły” w „Continuous Improvement” możemy rozumieć na kilka sposobów. Tak jak wspominaliśmy omawiając „czekanie na retro”, chodzi o wdrażanie usprawnień bez większej zwłoki. Wcale nie musimy zgłaszać naszych propozycji, ani ich procesować. Jeśli to coś prostego – zmieńmy to od razu.

Continuous Improvement to także podejście ewolucyjne (iteracyjne). Zmieniamy drobne rzeczy, sprawdzamy, jak działają i przyrostowo budujemy nowe procesy. Jeżeli źródłem usprawnień są ludzie posiadający skin in the game, to możemy bezpiecznie założyć, że nie będą raczej działali na własną szkodę. No, chyba, że nieświadomie.

Należy też pamiętać, że przy Continuous Improvement nikt nam nie broni wdrażać dużych, rewolucyjnych zmian. Ale zasadniczo im mniejsze zmiany, tym mniejsza szansa na porażkę i tym mniejsze koszty całego eksperymentu. Najczęściej jednak będziemy traktowali naszą listę pomysłów jak backlog, gdzie rzeczy z najwyższym priorytetem są najmniejsze. I takie też realizowane są w pierwszej kolejności.

Z czasem możemy więc dojść do sytuacji, w której wyprostujemy wszystkie drobne rzeczy. I wtedy pozostaje nam albo osiąść na laurach, albo zabrać się za te większe.

Chociaż niektórzy widzą jeszcze trzecią opcję – zmienianie wszystkiego na siłę.

 

Lepsze jest wrogiem dobrego

Scrum nic nie mówi o sytuacji, w której osiągamy stan idealny i na Sprint Retrospective możemy co najwyżej poklepać się po plecach. Framework ten słusznie zakłada, że w naszym otoczeniu zmiany są nieuniknione. Za nimi zaś idą nowe wyzwania i konieczność dostosowania naszych procesów. Nigdy więc nie będziemy mieli okazji trwać w stanie optymalnym.

Ale jednak możemy osiągnąć lokalne i stabilne maksimum. Szczególnie, jeżeli uporamy się z źródłem destrukcyjnych zmian. Pracując w takim samym składzie przez lata, działając w stabilnym zespole realizującym stabilne wymagania, w końcu przestaniemy znajdować obszary do poprawy.

W takim momencie łatwo jest przesadzić, pędząc ślepo w pogoni za optymalizacją. W szczególności osoby zatrudnione jako Agile Coach i ci odpowiedzialni za transformację mogą odczuwać potrzebę uzasadniania swojej przydatności. Wynajdywać wtedy będą kolejne techniki i narzędzia. Zabiorą się za reorganizację już zreorganizowanych i optymalizację optymalnych albo postanowią przeprowadzić rewolucję “w imię agile”.

W końcu mamy Continuous Improvement – zawsze można coś jeszcze poprawić. Ale jak mówi prawo malejących przychodów, w końcu nasze działania po prostu przestają się opłacać. I co wtedy? Przecież nie możemy nie robić nic.

A może jednak?

 

Obszary Continuous Improvement

Jak już wspominaliśmy przy okazji tekstu o poziomach zwinności, możemy być “agile” na różne sposoby i w różnym zakresie. To, że “ogarnęliśmy” jakąś działkę, nie znaczy wcale, że cała organizacja jest tam, gdzie być powinna.

Może i zespół jest już ok, ale czy cały projekt bądź inicjatywa działa zwinnie? A może przespaliśmy jakieś istotne zmiany i coś, co kiedyś było sprawnie działającą maszyną, dzisiaj kuleje?

Bywa też i tak, że jako Scrum Master bądź Agile Coach zrobiliśmy już zasadniczo większość tego, co się dało. Jeżeli wierzymy, że samoorganizujące się zespoły poradzą sobie same, to mamy dwa wyjścia. Albo wziąć na siebie dodatkowe odpowiedzialności (kolejne zespoły, kolejne obszary), albo ograniczyć swój udział w danym przedsięwzięciu.

W pogoni za tą całą zwinnością i empiryzmem, nie zapominajmy o zdrowym rozsądku. Czasami – szok, niedowierzanie – po prostu skończymy robić to, do czego zostaliśmy zatrudnieni. Nie każda organizacja musi posiadać sztab Agile Coachów, a nie każdy Scrum Master musi być dedykowany tylko do jednego zespołu.

Nie zapominajmy o możliwym łączeniu ról, działaniu na rzecz wielu zespołów bądź wspierania się konsultantami, zamiast pracownikami zatrudnionymi na pełen etat. Szczególnie jeśli potrzebujemy zadziałać punktowo bądź czasowo. No i przede wszystkim przestańmy wymyślać usprawnienia na siłę!

Czasami naprawdę lepsze jest wrogiem dobrego. Poza tym, jak to mówią “wystarczająco dobre, a skończone” jest lepsze od “idealnego w trakcie budowy”.

 

Skoro już wspomnieliśmy o konsultacjach, to zachęcamy Cię do sprawdzenia naszej oferty wsparcia agile dla zwinnych firm! Oferujemy konsultacje, agile coaching, audyty, a także szkolenia i wiele więcej.

Tomasz Dzierżek

17 lat doświadczenia w IT, 9 lat doświadczenia w Scrum, PSM I-III, Scrum Master zespołów zwinnych, analityk IT, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: