Agile’owa fikcja

Nie zawsze wygrywa empiryzm czy transparentność. Czasami naginamy rzeczywistość do granic możliwości i udajemy, że jest inaczej, niż to faktycznie jest. Skąd się bierze agile’owa fikcja i dlaczego tak niektórych do niej ciągnie?

 

Fikcja, czyli brak transparentności

Ten tekst nie mógłby być tylko i wyłącznie o transparentności. Bo chociaż jej brak jest dużą składową omawianego dziś problemu, to ludzkie zamiłowanie do tworzenia, promowania i utrzymywania fikcji sięga o wiele dalej. Bo, mówiąc wprost, brak wspomnianej transparentności obejmuje tylko zamiatanie pod dywan, upiększanie rzeczywistości, no i kłamanie.

Chcemy mówić dokładnie o tym jak jest, bo na podstawie tego podejmowane będą decyzje. Jeżeli mamy potężne opóźnienia to pytanie numer jeden oczywiście brzmi “Czemu nie wiedzieliśmy o nich wcześniej?” Po to mamy zwinną pracę w krótkich iteracjach, aby takie rzeczy wyłapywać. Ale sama wiedza nie wystarczy, powinniśmy jeszcze transparentnie przekazywać ją dalej.

Jeśli o czymś nie powiemy, to na pewno się to nie zmieni.

Ktoś może powiedzieć, że jak zaczniemy mówić o problemach, opóźnieniach, to otrzymamy etykietę narzekacza, a i tak się nic nie zmieni. Jest to jakieś ryzyko. Pytanie tylko czy na pewno chcemy pracować w organizacji, która woli być ślepa na rzeczywiste problemy? A po drugie – jeśli nie będziemy o czymś mówić, to na pewno nic się nie zmieni. A jak powiemy, to jest niezerowa szansa, że coś się zadzieje.

 

Fikcja, czyli techniki i narzędzia ponad ludzi i relacje

Niezliczoną ilość razy miałem okazję obserwować jak techniki i narzędzia zamiast pomagać – przeszkadzają. Dzieje się tak, gdy wykorzystujemy je bezmyślnie lub gdy próbujemy opakować fikcję w sformalizowane procesy i narzędzia. I zamiast zacząć od tego jak jest, wychodzimy z punktu “jak ma być”.

Często, zamiast zapytać zespołów jak działają i jakie ścieżki sobie wypracowali, wyciągamy dokumenty i procedury z przed kilkunastu lat i uznajemy, że wszyscy tak właśnie pracują. Albo, co gorsza, próbujemy podążyć za modą i zaczynamy udawać, że “mamy agile”, chociaż tak naprawdę organizacja projektami stoi.

Jeżeli z góry znamy cały zakres projektu, jest on nienegocjowalny, a nasze wymagania zawierają wszystko – od szczegółowych projektów interfejsów po nazwy klas i metod, które mamy zaprogramować, to po co nam tu zwinność? Wróćmy do waterfalla, zróbmy projekt i nie udawajmy że mamy jakiś backlog i możliwość sterowania zakresem. Pamiętajmy, że wyryta w kamieniu lista wymagań to na pewno nie jest scrumowy “Rejestr Produktu“.

A gdy np. uzgodniliśmy korzystanie z formatu User Story, a okazuje się, że jest jedno wymaganie, którego nijak nie da się w ten sposób zapisać, to wykorzystajmy zdrowy rozsądek i nie marnujmy czasu na tworzenie fikcji. Bo potem mamy potworki w rodzaju “Jako repozytorium kodu…”, których moglibyśmy uniknąć, gdyby nie kurczowe trzymanie się technik.

Szczególnym przypadkiem fikcji jest traktowanie np. Wydarzeń Scrum z jakimś dziwnym namaszczeniem i robienie z nich Ceremonii Scrum. I zamiast robić coś, co faktycznie ma pomóc w naszej pracy robimy fikcję i chodzimy na wydarzenia “bo tak trzeba”. Bo techniki i narzędzia wygrywają.

 

Fikcja, czyli walka z empiryzmem

Empiryzm mówi nam – spójrzmy na fakty. Zobaczmy, co się rzeczywiście wydarzyło i jakie były tego skutki. Bardzo często patrząc wstecz jesteśmy w stanie dostrzec jasny ciąg zdarzeń, który doprowadził nas do tego miejsca. Nawet jeśli mamy do czynienia z procesami złożonymi w myśl Cynefin Frameworku, to w retrospekcji wiele rzeczy będzie widoczne.

Niestety, niektórzy są zdania, że jeśli fakty nie zgadzają się z teorią, to tym gorzej dla nich. Inni z kolei w ogóle unikają sprawdzania czegokolwiek, no bo jeszcze może się okazać, że nie mają racji. I tak tworzą fikcję, z którą potem ciężko walczyć. Bo skoro powstała bez namacalnych argumentów, to trudno ją argumentami pokonać.

“Jeśli tak zrobimy, to będzie lepiej” oraz “Nie możemy robić inaczej, bo wtedy będzie gorzej” to typowe sposoby upieranie się przy swoim i unikanie zderzenia z rzeczywistością. Bo co to znaczy “lepiej” bądź “gorzej”? Czy w ogóle w jakiś sposób mierzymy to, co chcemy osiągnąć albo to, czego się obawiamy? (Patrz: Miary zwinności, druga część tego tekstu.)

Ileż razy słyszeliśmy, że “nie możemy pozwolić zespołom na samoorganizację, bo sobie nie poradzą” albo “bo nikt nic nie będzie robił”. Na pytanie, skąd to wiemy, dostajemy odpowiedź “to oczywiste” albo “przecież każdy to wie”. A przecież wystarczyłby zwinny eksperyment, żeby się przekonać w praktyce, a nie tylko teoretyzować.

Podobnie patrzymy na sytuacje, w których dziesiąty raz z rzędu planujemy dowiezienie 50 Story Points, chociaż nasz historyczny rekord to 20. Odpowiednikiem biznesowym jest wrzucanie po raz n-ty jakiegoś spotkania na godzinę, chociaż dobrze wiemy, że zwykle trwa ono dwie albo trzy. Po co planować fikcję? Kogo oszukujemy i po co? I czy ktoś zastanawia się jakie są tego konsekwencje?

 

Z fikcją nam na rękę

Jest jeden główny problem z pozbywaniem się fikcji – może się okazać, że nie mieliśmy racji. I dla wielu osób jest to bariera nie do przeskoczenia. Są oczywiście tacy, którzy lubią uzyskiwać efekty, niezależnie od tego, ile razy się po drodze pomylili. To ten słynny agile mindset. Ale wiele osób woli po prostu mieć rację, nawet kosztem wyników.

Niezależnie od rzeczywistego powodu dla którego próbujemy tworzyć, promować lub utrzymywać fikcję – nie warto. Możemy walczyć z rzeczywistością dowolnymi środkami, a rzeczywistość i tak wygra w stu procentach przypadków.

Jeżeli jest źle – mówmy, że jest źle. Jeśli nasze plany są nierealne, to je urealnijmy, bo daleko nie zajedziemy. I przede wszystkim, zgodnie ze scrumową poradą, “Korekta musi być wykonana jak najszybciej, by ograniczyć dalsze odstępstwa”. Nie czekajmy, ani nie zakładajmy, że “w następnym Sprincie nadgodnimy”. Jak nadgonimy, to super, ale póki co to tylko życzeniowe myślenie i… fikcja.

Jeśli w jednym wydaniu dowieźliśmy 50% planu, to nie powtarzajmy tego błędu w kolejnym. A jeśli wiemy, że w pół godziny niczego nie potrafimy ustalić, to darujmy sobie wrzucanie półgodzinnych spotkań, które tylko rozwalają wszystkim harmonogram.

Mówiąc wprost – nie twórzmy, ani nie podtrzymujmy fikcji. Walczmy z nią wszystkimi środkami. Obnażajmy złe założenia przy każdej okazji. Może i na początku będzie ciężko, ale to jedyny sposób na to, żeby w końcu było lepiej.

Tomasz Dzierżek

17 lat doświadczenia w IT, 9 lat doświadczenia w Scrum, PSM I-III, Scrum Master zespołów zwinnych, analityk IT, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: