Tyle się mówi, że Scrum Master powinien być proaktywny. Z drugiej strony jeszcze częściej ostrzega się przed wpadaniem w rolę sekretarki i „pomocy biurowej” zespołu. Kiedy proaktywność jest dobrą cechą u SM-a, a kiedy przeszkadza?
Wędkę, a nie rybę
W tekście Scrum Mom, będącym suplementem do jednego z filmów opublikowanych na naszym kanale na YouTube, Łukasz opowiadał o zadziwiająco popularnym wynaturzeniu roli SM-a. Taka „Scrum mama” nie tylko opiekuje się zespołem, ale wręcz mu matkuje i we wszystkim go wyręcza.
Zamiast działać według złotej zasady „daj wędkę, a nie rybę”, takie „Scrum mamy” nie tylko dają rybę, ale do tego ją gotują, kroją na kawałki i wyjmują ości. A tak nie zanotujemy rozwoju wśród zespołu, bo nie będzie do niego żadnej motywacji.
Czasami w tym kontekście błędnie pada termin „wyuczona bezradność”. Dotyczy on bardziej braku nadziei oraz przekonania o braku związku przyczynowego pomiędzy własnymi akcjami, a ich rezultatem.
Terminu „wyuczona bezradność” możemy więc używać w kontekście na przykład zniechęcenia się ludzi do Sprint Retrospective. Jeżeli za każdym razem się nagadamy, a i tak nic z tego nie będzie, to zniknie nam z oczu połączenie pomiędzy zmianami w sposobie naszej pracy, a samym wydarzeniem pod tytułem retro. Ale to dygresja, którą może kiedyś rozwiniemy na naszym agile’owym blogu.
Nadopiekuńczy Scrum Master, wbrew swoim dobrym intencjom, hamuje rozwój Development Teamu. Jest to oczywiste – jeżeli ciągle ktoś robi coś za nas, to nigdy nie przyjdzie nam do głowy zrobienie tego samodzielnie. Co gorsza, w ogóle nie będzie nas interesowało, po co to robimy. A to jest tak naprawdę najważniejsze w tym, żeby Zespoły Scrumowe stały się efektywne.
Proaktywność kontra Reaktywność
Drugim bardzo popularnym (i równie błędnym) schematem działania SM-a jest ograniczenie się do „formalnego prowadzenia Sprintu” i reagowania na odstępstwa i blokery (zwane też impedimentami). To również należy to do odpowiedzialności tej roli, ale jednocześnie jest to o wiele za mało!
Nie wystarczy tylko i wyłącznie czekać na pożary i je gasić! To nie tak ma wyglądać praca SM-a! Jasne, trzymanie się ustalonych zasad też jest potrzebne, bo nieustannie czyha nad nami Broken Window Theory. Ale naprawdę w roli Scrum Mastera nie chodzi o pilnowanie, żeby Planowanie Sprintu zmieściło się w określonym Timeboxie.
„[Scrum Master] Wyszukuje techniki efektywnego zarządzania backlogiem. Propaguje, tłumaczy i planuje wdrożenie Scruma. Dba o to, by wizja, cel i zakres były zrozumiałe dla wszystkich. Usuwa przeszkody znajdujące się poza możliwościami zespołu. Czuwa nad postępem prac i pomaga we wskazywaniu zagrożeń.”
To tylko niektóre z odpowiedzialności Scrum Mastera. Ale już one jasno pokazują, że nie może to być osoba bierna. To nie jest tak, że mamy „jedynie” reagować na sytuacje, które wymagają naszej reakcji. To Zespół Deweloperski powinien nauczyć się z nimi radzić i być w stanie działać efektywnie bez ciągłej opieki Scrum Mastera.
Tylko, żeby dojść do tego stanu, SM musi wykonać naprawdę dużo pracy i nie tylko przekazać wiele wędek, ale też nauczyć odpowiednio je dobierać i z nich korzystać. To wszystko jest praca, której czysto reaktywny SM nie wykorzysta, bo nie jest to odpowiedź na żaden konkretny pożar. Proaktywność jest absolutnie niezbędna.
Bierny SM
W tekście „5 cech, o których powinieneś zapomnieć jako dobry Scrum Master„, Łukasz wymienił między innymi obojętność i zniechęcenie. Te dwa słowa można zastąpić jednym, które już zresztą w dzisiejszym tekście padło – bierność. Bierny Scrum Master czeka, aż coś się wydarzy i reaguje. Proaktywny wyprzedzi to, co ma się wydarzyć i zareaguje wcześniej.
Najbardziej nadużywanym przez nas słowem na szkoleniach Scrum jest samoorganizacja. Scrum Master ma wspierać zespoły w osiągnięciu tego mitycznego stanu, w którym nie będą już potrzebowały żadnego wsparcia. Z praktyki wiemy, że w idealnym stanie nie da się długo tkwić, bo entropia w końcu zrobi swoje.
Ale jeżeli będziemy skupiali się tylko na reagowaniu na to, co się już wydarzyło, to co prawda my będziemy coraz lepsi w gaszeniu pożarów, ale zespół będzie stał w miejscu. Trzeba działać z wyprzedzeniem, ale w bardzo specyficzny sposób, promujący naukę i samoorganizację właśnie.
Wracając do konceptu „Scrum mamy”, nie chodzi o to, by nie pozwolić zespołowi się przewrócić. W zależności od stopnia doświadczenia zespołu i spodziewanych konsekwencji, SM powinien albo przewidzieć potknięcie i pokazać te zagrożenie, albo po cichu podłożyć materac. Taki upadek, dobrze wykorzystany na retro, jest przecież rewelacyjną nauką dla wszystkich zaangażowanych.
Pamiętajmy więc, że „proaktywny SM” to taki, który nie czeka, aż coś się wydarzy, tylko przygotowuje zespół na wiele różnych „cosiów”. Daje im narzędzia do tego, aby mogli sobie poradzić z najbardziej prawdopodobnymi sytuacjami. Wspiera ich także w sytuacji, gdy wydarzą się rzeczy mniej prawdopodobne. Na pewno nie siedzi i nie czeka. Nie umieszcza też zespołu w ochronnej bańce i nie broni przed całym złem tego świata.
Często mówimy o tym, że balans jest kluczowy. W tym przypadku jednak, jeżeli miałbym błądzić w jakąś stronę, to na pewno robiłbym mniej rzeczy za zespół. A najlepiej nie wyręczać zespołu w niczym, z czym są w stanie poradzić sobie sami. Jeżeli chodzi o nadchodzące niebezpieczeństwa – lojalnie ostrzegać, ale nie powstrzymywać ich przed potknięciami na siłę. W razie dużych niebezpieczeństw, podkładać materac.
Oczywiście zupełnie inaczej wygląda to w młodym zespole, ale to też temat na zupełnie inny tekst…
