Ludzie kontra procesy i narzędzia

Bardzo nie lubię rozwiązywania problemów poprzez wprowadzanie procesów, narzędzi i mechanizmów kontroli. Być może powinienem być bardziej otwarty. Jest przecież szansa, że czasami takie rozwiązania są niezbędne. Ale wydaje mi się, że jest ich o wiele mniej niż się wydaje większości zwolennikom kontroli.

 

Czynnik ludzki

Poniekąd zainspirowany jednym z ostatnich #białkowych filmów, postanowiłem poruszyć temat “procesów i narzędzi”, czyli ulubionego sposobu rozwiązywania problemów niektórych managerów. We wspomnianym filmie kręcimy się wokół zmian jakie przyniosła nam rzeczywistość. A te ostatnio bardzo często dotyczą sposobu naszej pracy i współpracy.

Echo zmieniającej się rzeczywistości słychać także na naszym blogu, gdzie opisywaliśmy jak sobie poradzić ze zdalnym Scrumem czy wykonywaniem prac scrumowych. Uważni czytelnicy na pewno dostrzegli, że w naszych rekomendacjach kierujemy się wyciągniętym prosto z Agile Manifesto sformułowania “ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia”.

Nieważne od sposobu, w jaki pracujemy, głęboko wierzymy, że gdy umieścimy zmotywowanych ludzi i pozwolimy im się samozorganizować w ramach ustalonych ograniczeń, oni zrobią to efektywnie. W końcu jak sobie pościelą… i tak dalej. Dlaczego mieliby robić sami sobie wbrew?

Co prawda nasze zespoły często mogą nie być świadome lepszych rozwiązań albo popełniać błędy, przed którymi moglibyśmy ich ochronić. Ale jeśli interesują nas długoterminowe korzyści, to powinniśmy przede wszystkim zapewnić odpowiednie środowisko, w którym to same zespoły, w bezpieczny sposób, metodą prób i błędów, wypracują efektywne rozwiązania.

I tutaj się zgodzę, że stworzenie takiej szansy, to jest też w pewien sposób budowa jakiegoś procesu.

 

Ludzie i interakcje

Im więcej rozmawiam z ludźmi na temat pracy zdalnej tym bardziej jestem przerażony. Słowa typu “kontrola”, “weryfikacja” czy nawet “śledzenie” pojawiają się bardzo często. Niektórzy wychodzą z założenia, że jeśli nie stoi się nad kimś z kijem i marchewką, to nie ma szans, żeby “robota szła do przodu”. Taki sposób myślenia jest mi zupełnie obcy.

Złośliwi mówią, że to nic innego, jak projekcje. Skoro ktoś sam przed sobą przyznaje, że w przypadku pracy zdalnej będzie się obijał, to podejrzewa też o to innych. Wydaje mi się jednak, że bliższy prawdzie jest lęk przed nieznanym. Bo przecież nie wiemy, w jaki sposób wyglądała będzie praca “po nowemu”.

Ale to pokazuje też brak zaufania. Skoro zatrudniliśmy ludzi, daliśmy im ciekawe zadania i pozwoliliśmy im pracować w sposób dla nich wygodny, to dlaczego nie mieliby pracować efektywnie w sytuacji braku kontroli? Przecież myśląc w ten sposób, otwarcie mówimy “nasi (współ)pracownicy wykonują swoje zadania tylko dlatego, że ktoś ich pilnuje”. Czy to jednak jest prawda? Przecież w przypadku pracy biurowej nie patrzymy każdemu w monitor przez cały dzień. Czy ludzie nie chodzą na dłuższe lunche i nie załatwiają prywatnych spraw “w godzinach służbowych”?

Siła prawdziwie agile’owych organizacji tkwi w zrozumieniu “ludzi i interakcji ponad procesami i narzędziami”. Zdają one sobie sprawę z tego, że każdej osobie przyświeca jakaś motywacja. I to, że ludzie coś robią, zwykle wynika z faktu, że odnoszą z tego powodu jakieś korzyści. Wiedzą też, że motywacja wewnętrzna jest dużo silniejsza niż zewnętrzna.

A to znaczy, że wystarczy dać ludziom takie zadania, które same z siebie ich motywują i warunki, w których mogą się realizować. Co łatwo powiedzieć, o wiele trudniej zrobić.

Większość osób wprowadzających procesy i narzędzia w celu zorganizowania innym pracy, nie ma w głowie żadnego modelu rzeczywistości. Nie jest w stanie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ich propozycje mają działać. Nie tylko dlatego, że są oddaleni od pracowników (patrz: genchi genbutsu). Główną przyczyną jest oderwanie od rzeczywistości. I to nie w potocznym znaczeniu tego sformułowania, tylko związane jest to po prostu z brakiem empiryzmu.

 

Jak procesy i narzędzia mają pomóc?

Często widzimy sytuacje, w których wykonywane są jakieś działania, wprowadzane procesy, wdrażane narzędzia bez zastanowienia się nad tym, jakie mają być efekty. I nie mówię tutaj o ogólnikowych stwierdzeniach w rodzaju “poprawienie efektywności pracy” czy “skrócenie Time To Market“. Żeby ogłosić sukces, musimy coś rzeczywiście zmierzyć i pokazać – tak, teraz “coś” działa lepiej niż wcześniej.

I tu wpadamy w pułapki mierników, o których Łukasz popełnił dwa teksty (część pierwsza, część druga), a ja dołożyłem do tego swój. Nasze mierniki, to zawsze jest tylko model rzeczywistości. Ale z drugiej strony bez nich poruszamy się we mgle. Pamiętajmy jednak, że “Każda obserwowana statystycznie zależność ma skłonność do zawodzenia, w momencie w którym zaczyna być wykorzystywana do celów regulacyjnych”. Mówi tak Prawo Goodharta.

Mamy więc problem. Z jednej strony musimy coś zmierzyć, żeby pokazać, że jest lepiej, a z drugiej – mierząc zaburzamy rzeczywistość. I dlatego rozwiązaniem są “ludzie i interakcje”. Bo budując właściwe środowisko, kulturę i dbając o motywację wiele z tych problemów rozwiązuje się sama. Bo czy istotne jest dlaczego praca idzie nam świetnie? Czy rzeczywiście powinniśmy dążyć do efektywności za wszelką cenę? Bo jeżeli interesuje nasz agile mindset, to najbardziej istotne dla nas powinny być: pragmatyzm i zrównoważone tempo. Chcemy pracować wydajnie (a nie najwydajniej) i w nieskończoność (a nie do końca projektu).

W takiej sytuacji, w bardziej ludzkim otoczeniu, zmotywowani i wykonujący ciekawą pracę sami będziemy chcieli się wesprzeć narzędziami. A jeżeli sami je wybierzemy, to prawdopodobnie będą one lepiej odpowiadały na nasze potrzeby. Znów wracamy tutaj do tematu samoorganizacji – jeżeli korzystamy z narzędzia, bo odczuwamy taką potrzebę, to dobrze. Jeśli ktoś nam je narzuca, bo wydaje mu się, że dzięki temu będzie lepiej, to prawdopodobnie mu się wydaje.

I podobnie jest z procesami. Bo przecież, jeżeli sami wykształcimy sobie jakiś sposób pracy, to to też jest “proces”. Możemy go sformalizować, ale nie zapomnijmy wtedy o uzasadnieniu dlaczego wygląda tak, a nie inaczej i jego genezie. No i pamiętajmy, że zanim się obejrzymy, to on też się zmieni, bo wszystko się zmienia. Szczególnie ostatnimi czasy.

Tomasz Dzierżek

16 lat doświadczenia w IT, 8 lat doświadczenia w Scrum, PSM I-III, Scrum Master zespołów zwinnych, analityk IT, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: