Jak budować zaufanie?

3 filary Scrumatransparentność, inspekcja, adaptacja. Łatwo powiedzieć, trudniej zrealizować. Szczególnie, gdy słyszymy “bądźmy transparentni, nie ukrywajmy niczego o czym mamy wiedzę, a co może wpłynąć znacząco na efekt tego, co aktualnie robimy”. Do tego niezbędne okaże się zaufanie. Tylko jak tu komuś zaufać?

 

Ludzie…

Ludzie – istoty zmienne i nieprzewidywalne. Każdy z nas jest inny. Mamy różne podejścia do najbardziej fundamentalnych spraw tego świata i posiadamy różne typy osobowości. Nie możemy oczekiwać, że każdy z nas będzie w równy sposób chętny do dzielenia się wiedzą czy posiadanymi informacjami. Różnice będą wynikać chociażby z mniejszego poziomu ekstrawersji, ugodowości czy asertywności.

Jak więc możemy liczyć na to, że nawet w naszym niewielkim zespole uda się zbudować poziom zaufania pozwalający na skuteczną pracę w zwinnych metodykach?

Oczywiście, nie tylko ekstrawersja stanowi o powodzeniu procesu budowania zaufania. Liczy się także prawdomówność, motywacja do działania, wspomniane już zaufanie, a także skłonność do rozczulania się, obowiązkowość i wiele innych . Nie do przecenienia jest także środowisko, w którym się obracamy i wzorce zachowań, które obserwujemy.

 

…i ich natura

Wyobraźmy sobie próbę współpracy z człowiekiem, który jest dla nas kompletną zagadką. Z kimś, kogo myśli i czynów zupełnie nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Niech nawet robi on wszystko, o co go poprosimy, ale efekty końcowe jego działań wydają się nie mieć nic wspólnego z początkowymi ustaleniami. A co gdy taką osobą jest nasz bezpośredni przełożony? Czy jesteśmy w stanie współpracować z kimś, kto nie wywiązuje się ze składanych obietnic i deklaracji? Co w przypadku, gdy przełożony wyciągnie wobec nas konsekwencje za złe wieści?

W najlepszym przypadku, będziemy czuli się oszukani. Spowoduje to spadek naszego zaufania (wzrost nieufności). U niektórych osób pojawi się niechęć czy nawet złość. W skrajnych przypadkach możemy mieć do czynienia z konsekwencjami służbowymi. Nie oszukujmy się, że takie sytuacje się nie zdarzają.

Czasami takie osoby szkodzą jeszcze bardziej, szczególnie gdy źle reagują na zgłaszane problemy i trudne sytuacje. Jeśli będziemy karani albo piętnowani tylko dlatego, że wskazujemy słabe punkty w naszym planie, organizacji czy zespole, to na pewno w końcu przestaniemy na nie reagować.

Często do ludzi borykających się z takimi właśnie problemami nagle przychodzi agile coach, który przekonuje wszystkich o zaletach otwartości, transparentności i wzajemnego zaufania. Na pewno nie będzie miał łatwo.

 

Właściwi ludzie na właściwym miejscu

Skoro nie agile coach, to kto powinien monitorować pracę zespołu? Na myśl nasuwa się lider, niechby nawet nieformalny. Ale nie tylko rzeczony lider powinien zadbać o to, aby komunikacja i wzajemne relacje pomiędzy członkami zespołu deweloperskiego układały się we właściwy sposób. To cały zespół powinien o to zadbać.

Regularnie powinniśmy analizować aktualną sytuację w zespole i wyciągnąć z tejże analizy wnioski. W chwili, gdy zauważmy pierwsze symptomy nadciągających problemów powinniśmy stanowczo zareagować. Nie da się ukryć, że mamy idealną nazwę na ten proces – to retrospektywa, gdzie zespół nie tylko usprawnia swoją pracę, ale i się “dociera”.

Największą wartością w zespole jest sam zespół. To właśnie tej grupie ludzi zawierzyliśmy i powierzyliśmy jej zadanie do wykonania. Wydaje się więc, że to oni sami powinni najlepiej poradzić sobie z wewnętrznymi problemami. To oni powinni nauczyć się, że wzajemne zaufanie przyniesie im korzyści.

 

Dobre praktyki budujące zaufanie

Ponieważ mówimy tutaj o efektach dość deterministycznych, jesteśmy w stanie wymienić kilka dobrych praktyk wpływających na zaufanie w zespole. Trzeba zaznaczyć, że jest ich wiele, a w każdym zespole mogą dać one zupełnie inne efekty. Jednak kilka z nich jest tak oczywistych, że nie możemy o nich nie wspomnieć.

Bądź transparentny – przykład idzie z góry, nie ukrywaj informacji przed zespołami, a oni nie będą ukrywali ich między sobą. Rób to, co zapowiedziałeś – bądź rzetelnym profesjonalistą. A gdy wiesz, że coś się nie uda – przyznaj to jak najwcześniej, zamiast liczyć na to, że “nikt nie zauważy”. Buduje to poczucie bezpieczeństwa i promuje otwartość.

Słuchaj i działaj – niech zgłaszane problemy i wnioski nie zostaną bez odpowiedzi, a sukcesy bez pochwały. Niewiele rzeczy demotywuje bardziej niż ignorowanie tego, co mamy do powiedzenia i tego, co zrobiliśmy.

Pozwólmy na porażkę – jest ona szansą do nauki czegoś nowego, do zrobienia czegoś w sposób, który w przyszłości może dać zupełnie inny rezultat – sukces. Piętnowanie porażek zabija innowacyjność – nie da się przecież zrobić czegoś nowego nie popełniając po drodze kilku błędów.

“Nigdy nie przegrywam! Albo wygrywam, albo się uczę!”

Zaufanie to nie tylko gesty

Nie pozwólmy, żeby zaufanie było sloganem promowanym przez puste gesty i słowa.

Wspólne wyjazdy integracyjne, nagradzanie po udanych wdrożeniach czy celebrowanie sukcesów zespołu bądź poszczególnych jego członków są wszystkim dobrze znane. Uważajmy jednak, aby nie były to “sztuczne” imprezy, podczas których “my będziemy wiedzieć o co chodzi im”, a “oni będą myśleli, że się nie domyślamy”. I co najważniejsze – nic na siłę! Jeżeli zespół nie czuje się rodziną, to nie ma sensu przechodzić do etapu spotkań rodzinnych.

Przede wszystkim jednak, w przypadku gdy coś pójdzie nie tak, nie powinniśmy wysłać w świat sygnału, że przez ten oto fakt zaraz wszyscy zostaną zwolnieni albo ukarani. Tego typu zachowanie nigdy nie przyniesie tego o co nam chodzi. Wręcz przeciwnie, spowoduje, że poziom zaufania zacznie szorować po dnie. Stworzy to drugi świat – obok tego prawdziwego zostanie wykreowany świat na potrzeby “góry”.

Stwórzmy bezpieczne środowisko, środowisko, w którym porażki o których mowa powyżej są możliwe do popełnienia a nauka, którą możemy z nich wyciągnąć do osiągnięcia.

 

Jak budować zaufanie?

Mówiąc o zaufaniu nie możemy skupić się tylko na reagowaniu na zachowania negatywne. Wydaje się, że dużo ważniejszym aspektem jest zwrócenie uwagi na te pozytywne i wspieranie ich w celu budowania otwartej atmosfery.

Uszanujmy swoją inność. Dopuśćmy do siebie fakt, że jesteśmy różni. Dbajmy o to, aby na bieżąco wsłuchiwać się w “wiadomości” płynące z zespołu. Podejmijmy właściwe akcje zanim pojawiają się problemy. Przede wszystkim zbudujmy środowisko, w którym ludzie będą mogli (i chcieli) sobie zaufać. To na pewno przełoży się na sposób, w jaki się nam pracuje. A za tym pójdą efekty, jakie z naszej pracy płyną dla nas i dla naszego klienta.

Łukasz Bręk

14 lat doświadczenia w IT, 7 lat doświadczenia w Scrum, PSM, PSPO, Scrum Master zespołów zwinnych, Product Owner, analityk biznesowy, trener Scrum

Click Here to Leave a Comment Below

Leave a Reply: