Jak zapobiec konfliktom z wespołach? A może nie powinniśmy im zapobiegać? Czy jest możliwe, że konflikty są nam na rękę? Dzisiejszy post traktuje o nieoczywistych aspektach konfliktu i jak z nimi sobie radzić. A czasem jak sobie nie radzić.
Konflikty w zespołach są rzeczą rozpowszechnioną oraz nieuniknioną. Przypominają one ocieranie się dobrze spasowanych części jednego mechanizmu. Podobnie ludzie o różnych backgroundach i perspektywach, kiedy spędzają ze sobą po 8 godzin dziennie przez długi czas, wytwarzają tarcie. I to tarcie może spowodować szkodę częściom mechanizmu lub członkom zespołu. Czy jest sposób na uniknięcie tej szkody?
Zanim to rozwinę, proponuję spojrzeć na inną stronę problemu. Co jeśli powiem, że gorszą rzeczą od konfliktów jest ich całkowity brak? Najczęściej konflikty w zespołach zaczynają się od tego, że ludzie mają bardzo mocne i różne opinie na temat konkretnych rozwiązań, procesów czy problemów. A skoro mają mocne opinie, to zależy im na rezultacie i na produkcie nad którym pracują. Czyli, nie mamy konfliktów tam, gdzie ludzie nie są zaangażowani.
Inny bezkonfliktowy scenariusz to taki, gdzie wszyscy mają mocne opinie, lecz są one takie same. Wtedy nie mamy konfliktów, ale i nie mamy spojrzenia na problem z różnych punktów widzenia. Stali czytelnicy wiedzą, że lubię przytaczać przykłady ze sportu lub sztuki wojennej. Są to dziedziny, które od wielu lat rozumieją wartość stosowania praktycznej psychologii i wiedzy na temat natury ludzkiej w celu uzyskania lepszych wyników. I jedna cecha, którą wyraźnie widzimy w wojsku, to sprowadzanie każdego żołnierza do tej samej formy. Każdy ma ten sam strój, fryzurę i zasady wypowiadania się. Cechy indywidualne usuwa się lub się ukrywa – każdy żołnierz ma być taką samą jednostką, jak reszta członków oddziału.
Tworzenie oprogramowania i innych produktów wytwarzanych w sposób zwinny jest procesem mocno różniącym się od wojny. Dlatego tu też wybieramy inne podejście. Stosujemy Scruma tam, gdzie liczą się kreatywność, eksperymenty, dyskusje i… konflikty. Chcemy mieć w zespole różne osobowości, a nie takie same jednostki. Chcemy dostawać różne pomysły i poglądy. Niestety, to niesie za sobą konflikt.
Konflikty są pożyteczne, ale również mogą spowodować szkodę. To co w końcu mamy z nimi robić? Odpowiedź jest taka: powinniśmy nie unikać konfliktów, tylko je nawigować. Nawigacja konfliktów polega na tym, że nie pozwalamy konfliktom przejść poza ramy konstruktywności. Jak to się robi?
Istnieję pożyteczny model pod nazwą 5 poziomów konfliktu, autorem którego jest Speed Leas. Według tego modelu, wszystkie konflikty mają taką samą dynamikę. Wygląda to tak:
Poziom 1: problem do rozwiązania
Tutaj mówimy po prostu o sytuacjach, gdzie ludzie mają odmienne opinie. Mogą być pewne frustracje lub zirytowanie, lecz konflikt jest wciąż konstruktywny: ludzie wymieniają się informacjami i rozmawiają ze sobą w sposób otwarty i przejrzysty. Ich skupienie jest na problemie, a nie na ludziach lub uczuciach.
Poziom 2: niezgoda
Na tym poziomie emocje biorą górę nad faktami, a ludzie skupiają się bardziej na tym, żeby bronić siebie niż na tym, żeby rozwiązać problem od którego wszystko się zaczęło. Uczestnicy konfliktu zaczynają używać zbyt ogólnego słownictwa, zamiast rozmawiać ze sobą otwarcie i o konkretach.
Poziom 3: rywalizacja
Teraz uczestnicy zaczynają się dzielić na grupy i zaczynają identyfikować się z przynależnością do którejś z nich. Każdy, kto nie należy do „naszej” grupy, jest „rywalem”, którego należy „pokonać”. Pokonanie przeciwnika, zamiast rozwiązywania problemu, staje się celem. Ludzie zaczynają mówić w absolutach: „My zawsze musimy po nich sprzątać”, „Oni nigdy nie liczą się z naszą opinią”.
Poziom 4: krucjata
To jest poziom, gdzie już nie wystarczy wygrać, ale trzeba też zniszczyć przeciwną stronę. Wypowiedzi stron zaczynają brzmieć ideologicznie. Druga strona się nie zmieni, więc najlepiej będzie się jej pozbyć.
Poziom 5: wojna światowa
Na tym etapie napięcie oraz negatywne emocje są tak mocne, że już nie da się nic z tym zrobić. Jedyną opcją pozostaje rozdzielenie stron, aby nie musieli pracować ze sobą i nie mogli zrobić sobie krzywdy nawzajem.
Jak Scrum Master lub Agile Coach ma się do tego?
Dobry Scrum Master powinien szkolić zespół co do sposobów nawigacji konfliktu, aby potrafili jak najwięcej zrobić samodzielnie. W końcu chcemy mieć zespoły samozarządzające się, a nie takie które wymagają Scrum Mom. Równolegle, SM/AC musi obserwować, co się dzieje w zespole i być gotowym zainterweniować w krytycznych przypadkach.
Jak nawigować konflikty?
Nawigacja konfliktów opiera się o przedstawiony powyżej model. Ważne jest zaznaczyć, że konflikty są dynamiczne – mogą się eskalować oraz de-eskalować z płynem czasu. Czyli, mówiąc normalnym językiem, co jakiś czas konflikt przeskakuje na wyższy lub niższy poziom. Skuteczna nawigacja konfliktu polega na tym, żeby identyfikować, gdzie jesteśmy i gdy jest to poziom wyższy od pierwszego – podejmować działania żeby zejść do poziomu poprzedniego.
Ważne jest mieć świadomość, że im wyższy jest poziom konfliktu, tym trudniej będzie skutecznie nawigować go i unikać szkody. Jeżeli osiągnęliśmy poziom 5 to już nie ma czego nawigować. Powinniśmy pomóc ludziom przejść do osobnych zespołów, które nie będą musiały ze sobą pracować. Na poziomie 4 najlepiej będzie, jeśli strony na jakiś czas przestaną rozmawiać ze sobą bezpośrednio i będą komunikować się przez pośrednika/mediatora (którym zazwyczaj będzie SM/AC), aż napięcie się zmniejszy. Jeżeli mamy trzeci poziom, powinniśmy skierować nasze skupienie na fakty, czyli na problem, od którego wszystko się zaczęło. To pomoże odwrócić naszą uwagę od osobistych i emocjonalnych wypowiedzi. Na drugim poziomie konfliktu musimy się skupić na wartościach. „Czy podjąłem właściwą decyzję, dołączając się do tego zespołu? Jeżeli tak, to zobowiązuję się stawić cele zespołu ponad osobiste opinie i preferencje.” A jeżeli nie, to warto pomóc tej osobie opuścić zespół. Nawigować pierwszy poziom jest relatywnie łatwo – „wystarczy” znaleźć konsensus i/lub rozwiązanie problemu.
Nie lubię powtarzać się, ale teraz będę musiał. Na końcu ostatniego posta o Teamworku pisałem, iż jest to zbyt duży temat, żeby opisać go w całości w jednym poście. Teraz też mamy taką samą sytuację. Konflikty oraz ich nawigacja to temat duży i obszerny, a kilkaset słów jest o wiele za mało, żeby powiedzieć wszystko. Nie raz po publikowaniu posta słyszeliśmy od naszych czytelników „Musicie napisać o tym całą książkę!”. Książki o konfliktach póki co obiecać nie możemy, ale mamy pomysł na coś innego.
W nowym roku zamierzamy zorganizować webinar na temat konfliktów w zespołach zwinnych oraz ich skutecznej nawigacji. Także zachęcamy do zasubskrybowania naszej listy mailingowej, aby nie przegapić tej i wielu innych okazji. Życzę też wszystkim czytelnikom tak samo udanego 2022, jaki szykuje się u nas. A my spodziewamy się bardzo, i to bardzo dobrego roku.
