Przekraczając pewien próg liczby bądź szczegółowości procedur, mamy pewność, że zadzieją się pewne bardzo złe rzeczy. Ta biurokratyczna masa krytyczna działa identycznie za każdym razem i na pewno sami też mieliście okazję mieć z nią do czynienia. Szczególnie w korporacjach.
Czym jest masa krytyczna?
Poruszany dziś problem nie dotyka tylko i wyłącznie korporacji. Nawet w małych organizacjach znajdą się miejsca, gdzie „oprocedurowanie” dotyka jakichś ich części. Zresztą, wielokrotnie w naszych tekstach na blogu opisywaliśmy mechanizm masy krytycznej działający dla różnego rodzaju procedur i zasad. Zanim przypomnimy skąd się to wzięło, dla porządku przypomnijmy jednak kilka szkolnych informacji z fizyki na temat masy krytycznej. Przyda nam się to za moment.
W materiałach rozszczepialnych reakcja rozszczepienia przebiega samoistnie. W jej wyniku są emitowane cząstki, które mogą zainicjować kolejne reakcje bądź opuścić materiał. Im więcej mamy tego materiału, tym większa szansa na to pierwsze (kolejne reakcje) i mniejsza na to drugie (opuszczenie materiału).
Jeżeli mamy do czynienia z masą podkrytyczną, przejmujemy się jedynie samoistnymi rozszczepieniami. Materiał jest w swoim „naturalnym” stanie i nie przejawia ponadstandardowej aktywności. Przy masie krytycznej każde rozszczepienie statystycznie wywołuje kolejne. Proces ten przebiega łańcuchowo i ciągle.
Jeżeli przekroczymy masę krytyczną, to cząstek będących produktami rozszczepienia będzie na tyle dużo, że reakcja przebiegnie lawinowo. Z każdą kolejną chwilą będzie ich coraz więcej i więcej, a rozszczepienie będzie przebiegało coraz szybciej. W warunkach laboratoryjnych powoduje to olbrzymie kłopoty, a w przypadku bomb atomowych – eksplozję.
I chociaż nie pisaliśmy (jeszcze) o broni jądrowej, to o masie krytycznej wspominaliśmy przynajmniej przy dwóch okazjach. Nawet, jeśli wtedy tak tego nazwaliśmy.
Krytyczna masa procedur
Proceduralna masa krytyczna zachowuje się bardzo podobnie co materiały rozszczepialne. Jeżeli mamy do czynienia z prostą procedurą bądź listą – większość osób się do niej stosuje. Jeżeli przekroczymy masę krytyczną, coraz więcej i więcej osób postanowi ignorować przepisy. A to, zgodnie z Broken Window Theory, spowoduje coraz szybciej postępującą degradację.
Weźmy dla przykładu Definition of Done. Jeżeli nasza „checklista” zawiera kilkadziesiąt elementów, możemy mieć pewność, że będzie ona ignorowana przez wszystkich. A skoro i tak jest ignorowana oraz jeśli zawiera aż tyle elementów, to będzie ona swobodnie rosła dalej.
Jest to dość naturalne zachowanie. Gdy Definition of Done zawiera pięć-sześć pozycji, czujemy wagę każdego z nich. Musimy dobrze uzasadnić dodanie kolejnego i upewnić się, że jest on podobnej wagi. Jeżeli „DoDa” to lista czterdziestu rzeczy, z czego połowa jest opcjonalna, to bardzo łatwo nam jest dopisać kolejny punkt. A skoro mamy elementy „opcjonalne”, to na pewno też nie będziemy się ściśle trzymać każdego z nich.
Sam Scrum jest pięknym przykładem na to, jak można zbliżyć się do masy krytycznej jednocześnie jej nie przekraczając. Ta metodyka zawiera tak mało szczegółów, że trudno jest uzasadnić zrezygnowanie z jakiejkolwiek jej części. Z drugiej zaś strony, jeżeli popatrzymy na jakikolwiek wariant SAFe’a, to od razu na usta ciśnie się pytanie „Czy my na pewno potrzebujemy wszystkich elementów?”
A jak to się kończy, to już wiemy.
Jak walczyć z procedurami?
Generalizując powyższe obserwacje – gdy osiągniemy krytyczną masę procedur i przepisów, zaczną być one lawinowo, powszechnie i totalnie ignorowane. W większości przypadków – całkiem słusznie.
Zarówno dobry Agile Coach, jak i dobry Scrum Master powinni walczyć z bezsensownymi procedurami. Jeżeli jakąś czynność wykonujemy tylko i wyłącznie dlatego, że jest zapisana w procedurze, to może warto byłoby tę procedurę zmienić?
Jeszcze gorszą (i częstszą) sytuacją jest ta, w której przepisów, ustaleń, rozporządzeń i procedur jest tyle, że każdy widząc setki dokumentów po kilkadziesiąt stron podejmie jedyną słuszną decyzję – zignoruje je totalnie. Bo przecież na pewno nie jest tak, że każda osoba w naszej organizacji przeczytała, zapamiętała i stosuje się do milionów zasad. Czemu więc my mielibyśmy się z tym męczyć?
W takich przypadkach zwykle procedury mówią jedno, a działa się tak, żeby jednak udało się nam coś zrobić. Mówiąc inaczej – samoorganizujemy się, bo „góra” zorganizowała nam pracę tak, że nie da jej się wykonywać. To kolejny przykład na to, że samoorganizacja zwykle wygrywa z centralnym sterowaniem. To osoby wykonujące pracę najlepiej wiedzą, jak wygodnie i efektywnie dotrzeć do celu.
Jeżeli działamy w jakiś sposób, „bo zawsze tak robiliśmy” albo, „bo tylko tak można coś załatwić”, to może warto byłoby spisać te ustalenia? Niech posłużą one za punkt wyjścia do opisu bieżącej sytuacji. Nowe osoby nie będą musiały na nowo odkrywać ścieżek zdrowia, a przy okazji będzie to świetną okazją do upewnienia się, że to, co robimy, faktycznie ma sens.
Bo nikt nie mówi, że procedury są złe. Tylko muszą one odpowiadać rzeczywistości i być możliwe do objęcia umysłem. Tak więc nadmiernej biurokracji, nieżyciowym procedurom i ignorowanym przez wszystkich regulaminom mówimy stanowcze „nie”!
