Czasami warto sięgnąć do źródła. Znalazłem ostatnio świetny cytat z książki Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Taiichi Ohno), który uświadomił mi, że w pogoni za wynikami potrafimy wypaczyć idee, na których się wzorujemy.
Toyoda Kiichirō opowiada…
Oddajmy głos osobie, która zdecydowała o postawieniu w Toyocie na samochody. Toyoda Kiichirō pisze:
„Machinery must be chosen carefully. To avoid ending up with wrong machines and wasting Y30.000 ($7.500) to Y50.000 ($12.500), we went to America to examine them first.
Once this expensive equipment is acquired, we have to learn to use it correctly. So, we study tool use because regardless of how good a machine is, we cannot produce large quantities accurately without proper tools. We need tools indented for mass production – and their design and production can easily take three to four years. This is what we have been doing since Toyota first bought the equipment three years ago.
After buying millions of yen worth of machinery, hundreds of people worked hard for three years without putting a single car on the market. Stockholders began to worry and wonder when cars would start rolling out. Those in charge also felt that somehow we should produce one or two cars just to show we were really doing something.
However, a car made this way would not be of the highest quality. This point is difficult for managers and capital investors to understand. If we hadn’t had managers with enough courage to make a bold commitment to car manufacturing, we would not have found investors to trust the engineers and leave everything to them.” – Genealogy of the Toyota Production System, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Taiichi Ohno)
Lean startup?
Toyota Production System to pradziadek zwinnego podejścia i źródło takich koncepcji jak chociażby Lean Startup. Bezpośrednio z TPS wywodzi się kanban, kaizen, Just-In-Time manufacturing i zrównoważona praca. W zderzeniu z powyższym cytatem, możemy zobaczyć jak daleko odpływamy od pierwotnych idei. Dlatego bardzo ważne jest to, by wiedzieć skąd pochodzimy.
Nie da się ukryć, że to, o czym pisze Toyoda to po prostu zdrowy rozsądek. Podobnie sprawa wygląda, jeżeli chodzi o samą metodykę, czyli Toyota Production System. TPS, opracowany między innymi przez Taiichi Ohno, zawiera proste i dobre praktyki, oparte o celne obserwacje i przemyślaną strategię.
Ale jakże inne jest to podejście od promowanego na całym świecie „Lean Startup”. Tam produkt wypuszczany jest jak najszybciej, aby zebrać informację zwrotną. W Lean Startup nie ma miejsca na trzyletnią naukę i dopracowywanie procesu. Nie będziemy dbać o jakość produktu, który jeszcze nawet nie powstał! W dzisiejszych czasach żaden inwestor nie wydałby ani centa na startup, który przez kilka pierwszych lat nie będzie tworzył produktu.
Zupełne niezrozumienie celu wdrażanych przez nas technik znajdziemy również w naszym agile’owym światku. Ile firm wprowadza Scruma, żeby zaoszczędzić pieniądze albo zwolnić ludzi? Jak często „wdrażamy agile”, żeby przyspieszyć nasz proces?
„There’s no sense in being precise when you don’t even know what you’re talking about.” – John von Neumann
Agile Manifesto wyraźnie mówi „Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software.” Czyli nie oszczędności, nie przyspieszenie, ale satysfakcja klienta. I jeżeli nie planujemy za wszelką cenę skupić się na zadowoleniu klienta, to możemy sobie darować cały ten agile.
The Toyota Way
Podobne nieporozumienia można znaleźć w wielu tekstach o Toyota Production System. Skupiając się tylko na „jak”, a zapominając o „dlaczego” będziemy dokonywać błędnych wyborów. Możemy wypaczyć całą metodykę, zniechęcić do niej ludzi i osiągnąć rezultaty przeciwne do oczekiwanych.
Dlatego warto zajrzeć do 14 zasad spisanych jako The Toyota Way, które dobitnie pokazują „o co w Toyocie chodzi”. Tam, na pierwszym miejscu znajdziemy „Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.”
Od razu widać, że jeżeli nasza inicjatywa (np. startup) jest nastawiony na krótkoterminowy zysk, to możemy sobie dać spokój z jakimikolwiek technikami z pod znaku Toyoty. Gorąco polecam lekturę materiałów źródłowych do wszystkich metod, które planujemy wprowadzać – pomoże to uniknąć rozczarowań.
Dwie kolejne zasady, które chciałbym podkreślić to „Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time.” i „Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.” Znów, skrajnie nie pasuje to do realiów IT, gdzie bardzo często tworzymy rzeczy nieidealne, korzystając z nowych technologii i procesów.
Trudno się temu dziwić, bo w IT wszystko zmienia się z dnia na dzień. Opierając się na „niezawodnych, dokładnie sprawdzonych technologiach” pozostalibyśmy w tyle za konkurencją. Ale to też jest powód, dla którego nie powinniśmy próbować adaptować TPS do naszej branży.
Takie dokumenty jak Agile Manifesto, Scrum Guide czy The Toyota Way da się przeczytać w kilka chwil. Ponieważ opisują one filozofię, warto to zrobić i upewnić się, że jest ona zgodna z naszym sposobem myślenia i oczekiwaniami.
Co począć z Toyota Production System?
Korzystając z gotowych rozwiązań i koncepcji, powinniśmy upewnić się, że dobrze rozumiemy podstawy i powody dla których one powstały. Tocząc batalie z nieśmiertelnym „modelem Spotify„, zawsze próbujemy pokazać powody, dla których wyglądał on tak, a nie inaczej. To, że w jednej organizacji coś się sprawdziło nie znaczy, że zadziała również w Twojej.
Każdy pomysł powstaje w jakimś otoczeniu i przy jakichś warunkach. To, czy stanie się uniwersalny, zależy w dużej mierze od tego jak bardzo jest skomplikowany. Proste koncepcje, dobre praktyki i wspomniany już zdrowy rozsądek są bardzo często uniwersalne. Scruma da się zastosować w wielu różnych dziedzinach. Agile mindset sprawdzi się praktycznie wszędzie.
Im bardziej skrojony na miarę produkt, tym jego zastosowanie jest bardziej ograniczone.
W podobny sposób poruszałem ostatnio temat testów i mierników. W tekście „Produkt testowany dermatologicznie” wspominałem o ślepym mierzeniu niektórych współczynników „bo wszyscy to robią”, „bo zawsze to mierzyliśmy” lub moje ulubione „bo trzeba to mierzyć”. Jednak sam fakt wykonywania pomiarów nie ma znaczenia, musimy wiedzieć po co ich dokonujemy.
Toyota Production System to metodyka skrojona na miarę – do produkcji samochodów w Japonii. Zawiera pomysły i praktyki, które sprawdzą się wszędzie, ale jako całość zadziała idealnie tylko dla firmy, dla której powstała. Jeżeli chcemy wdrażać jakiekolwiek „genialne pomysły”, zawsze zadajmy dodatkowe pytania. „Skąd one pochodzą?” i „Dla kogo zostały stworzone?” to bardzo dobry początek.
Dopiero wtedy możemy dojść do wniosku, że np. Scrum wcale się u nas nie sprawdzi. I nie ma w tym nic dziwnego. Są przecież sytuacje, w których nasz ulubiony Scrum będzie fatalnym wyborem. Ale o nich – innym razem.
