Wybierając tytuł dla dzisiejszego tekstu zastanawiałem się pomiędzy „Skończmy z kierownikowaniem”, a „Skończmy z kierownikami!” Wygrał ten drugi, z oczywistych powodów – jest bardziej prowokacyjny, można więc liczyć na więcej komentarzy i przemyśleń.
Kierownik / Team Leader / Manager
Na wstępie zastanówmy się, jak zachowuje się i jak działa typowy kierownik – taki, który jest bohaterem dzisiejszego tekstu. Oczywiście są też inne postawy, ale dziś nie będziemy rozmawiać o nich. Nie jest to bowiem krytyka kierownika, jako stanowiska, tylko pewnego określonego zestawu działań. Zestawu, który powtarza się niestety dość często.
Słowo „kierownik” w dzisiejszym tekście używane jest w bardzo szerokim znaczeniu i dotyczy wszystkich osób, które z formalnych bądź nieformalnych uwarunkowań mają wpływ na pracę innych. Czasami takim kierownikiem jest Product Owner, a innym razem Team Leader bądź osoba z największym stażem. Oczywiście, im bardziej formalna „władza”, tym większa szansa na pojawienie się pewnych zachowań.
Nasz typowy kierownik działa nakazowo – zleca pracę. Bardzo często też decyduje za inne osoby o kolejności i sposobie wykonywania zadań. Kontrola jest na wysokim poziomie – nie liczy się tylko to, co zostało zrobione, ale też jakim nakładem sił i w którym momencie. Stąd bardzo częsta potrzeba obecności zawsze i wszędzie. Widzimy to na przykład, gdy Product Owner chce być na Daily i zawsze tłumaczy się sakramentalnym „Musze wiedzieć, jak idzie praca w Sprincie.” A ja za każdym razem odbijam piłeczkę pytaniem „A gdyby ten zespół zawsze robił to, co powie, że zrobi, to czy taka kontrola w ogóle byłaby potrzebna?”
Nasz kierownik często uprawia mikromanagement i ingeruje w sposób wykonywania zadań (a nie wymagań!). Intensywność takiego wtrącania się wydaje się być pozytywnie skorelowana z wiedzą techniczną. Bardzo ciężko jest usiedzieć cicho, kiedy wydaje nam się, że jesteśmy w stanie coś zrobić lepiej albo szybciej. To jest jednak różnica pomiędzy rozkazywaniem i zlecaniem prac, a doradzaniem i sugerowaniem. Byciem wsparciem, a pozbawianiem kogoś możliwości rozwoju.
Brak zaufania
Wszystkie opisane powyżej zachowania budują kulturę braku zaufania, kontroli i przydziału zadań. Jest to środowisko, które sprawdzi się jedynie w nielicznych sytuacjach. Zwykle jednak fatalnie wpłynie zarówno na morale, jak i na jakość wytwarzanego produktu. Im bliżej jesteśmy współtworzenia skomplikowanego dzieła, tym bardziej liczy się współpraca, kreatywność i samozarządzanie.
Grupa osób skupiona na rozwiązaniu jakiegoś skomplikowanego zagadnienia sama z siebie nie potrzebuje dodatkowej otoczki czy kierownika. To, co jest im potrzebne, to odpowiednie środowisko, narzędzia, wiedza i wsparcie. Na pewno nie są im potrzebne przeszkadzacze i rozpraszacze w rodzaju skomplikowanych hierarchii, systemów, procedur i procesów. Te są potrzebne innym osobom do innych celów (np. zapewnienia jakości bądź odpowiedniego poziomu kosztów), ale już nie do samego stworzenia rozwiązania.
Zwinne zespoły chcą się skupić na pracy. Wsparcie managera, kierownika, itp. jakiego oczekują, to bardziej „nie przeszkadzaj” niż „pomagaj”. I nie jest to też byle jaka odpowiedzialność, bo „nie przeszkadzaj” znaczy też „walcz z tymi, którzy przeszkadzają”
„Komunizm”
W idealnym świecie nie potrzebujemy (aż tylu) managerów i kierowników, bo zmotywowane i samozarządzające się zespoły po prostu robią dobrą robotę. Jeśli coś trzeba skoordynować, ogarnąć w większej skali – mają kierowników, na których mogą polegać i którzy zapewnią im to, co potrzebne. Snując wizje o takim modelu działania bardzo często słyszymy „komunizm”, który wszyscy wiemy jak działa. Nie jest to jednak to samo.
Krytyka kierownikowania nie jest krytyką stanowisk managerskich. Samoorganizacja też ma swoje granice i nie jest realne, żeby wytworzyć ekstremalnie skomplikowany produkt jedynie siłą ekspertów. Idąc w drugą stronę – nie jest to też możliwe dzięki tylko i wyłącznie samym kierownikom. Każdy ma swoją odpowiedzialność i dzisiejszy tekst dotyczy sytuacji, w której kierownicy i managerowie zaczynają ingerować w sposób wykonywania pracy.
Pewne zasady są potrzebne. Jakieś kryteria jakościowe są wymagane. Natomiast doświadczenie pokazuje, że skomplikowane i trudne tematy łatwiej się rozwiązuje rzucając je na pożarcie kompetentnej grupie osób, niż próbując samemu wymyślić i porozdzielać odpowiednie zadania. A na pewno nie da się tego osiągnąć li tylko pilnując efektywnej realizacji. W jednym podejściu otaczamy zespół opieką, w drugim – jesteśmy po prostu kierownikiem liniowym. Co czasami jest dokładnie tym, co potrzebujemy, a czasem – zupełnie nie.
I tu warto jeszcze raz podkreślić, że zespoły, które współpracują ze sobą w ramach dużych przedsięwzięć trzeba koordynować, a często i planować ich wspólne prace. To też zadanie kierowników i managerów. Trudno oczekiwać, żeby kilkadziesiąt czy kilkaset osób szybko i efektywnie się ze sobą dogadało. Ale w dalszym ciągu wszystko sprowadza się do „nie przeszkadzaj i stwórz odpowiednie środowisko, żebyśmy mogli skupić się na pracy”.
Ekspert / Senior / Kapitan
Na koniec kilka słów o seniorach i ekspertach. Warto rozgraniczać dwie rzeczy – wiedzę merytoryczną (ekspercką) oraz zarządzanie. Świetni eksperci, architekci i inne doświadczone osoby w zespołach stanowią nieocenioną pomoc. Co więcej, w takich konfiguracjach rzadko kiedy zdarza się kierownikowanie – po prostu ktoś ma więcej doświadczenia i się nim dzieli lub ocenia rozwiązania zaproponowane przez sam zespół.
Nawet jeśli wspomniane powyżej kompetencje znajdują się poza zespołem, to to też zwykle nie tworzy patologii. Są to wtedy nasi zewnętrzni doradcy, mentorzy i osoby wspierające, które co najwyżej narzucają nam pewne ramy, ale nie ograniczają sposobów rozwiązania stawianych przed nami problemów.
Kłopotem zawsze staje się sytuacja, w której osoba na stanowisku kierowniczym bądź managerskim chce wykorzystać swoją wiedzę merytoryczną do „pomocy” zespołowi. Sugestie zaczynają być traktowane jak polecenia, a prośby jako rozkazy. Warto jest rozgraniczyć rolę eksperta/doradcy od kogoś, kto faktycznie jest przełożonym bądź kierownikiem.
Naprawdę warto iść w kierunku w którym zespół może „skupić się na pracy” i „nikt mu nie mówi, co ma robić”, o ile tylko spełnione są pewne podstawowe zasady. Zapewnieni właściwego środowiska i ochrona przed szkodliwymi czynnikami zewnętrznymi to już dużo. Czy warto jeszcze wciskać nos w sposób wykonywania pracy, o ile jest ona wykonywana dobrze, a efekty są zadowalające?
Czy w zwinnych, kompetentnych i umocowanych zespołach pracujących w odpowiednim środowisku naprawdę potrzebujemy tyle kontroli, mikromanagementu i kierownikowania?
