Planning Poker i nie tylko 

Najbardziej znaną i najpopularniejszą metodą szacowania pracochłonności wymagań wyrażonych w postaci User Story jest Planning Poker. Nie znaczy, że jest to jedyna dostępna technika, ani, że jest ona najbardziej dokładna. Ma jednak cechy, które sprawiają, że warto ją znać.

Planning Poker

Planning Poker jest tak często stosowany w połączeniu ze Scrumem, że niektórzy wręcz uważają go za element składowy tej metodyki. Skąd ta popularność?

Wynika ona z wbudowanej ochrony przed niektórymi błędami poznawczymi i z prostoty. Do przeprowadzenia szacowania Planning Pokerem wystarczą nam kartki bądź smartfony, na których możemy zapisać swoją wycenę. Dostępne są również specjalne karty do gry z punktacją i takimi hasłami jak „nie rozumiem wymagania” czy „dużo za duże”.

Przyjmijmy najpopularniejszy wariant, czyli względne wyceny liczbowe według skali: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21 (ciąg Fibonacciego). „Względne” oznacza tu, że szacujemy wymagania w porównaniu do tych już wycenionych. Te liczby nic nie znaczą poza naszym zespołem, ani nie są przeliczalne na roboczogodziny czy pieniądze.

Dla nas „5”, to dla innego Scrum Teamu może być „13”. Liczą się tylko propocje – nasze „5” jest ponad dwa razy mniejsze od naszego „13”. Dla innego zespołu wymaganie dwa razy większe od „13” to będzie „34”. Więcej na ten temat w artykule o Story Points.

Względne porównywanie jest bardzo proste, ale od czegoś trzeba zacząć. Jeśli nie mamy ani jednej funkcjonalności wycenionej w ten sposób, to weźmy pierwsze lepsze wymaganie i przypiszmy mu wartość np. 5. To będzie nasz punkt wyjścia.

Następnie po kolei odczytujemy i omawiamy wszystkie wymagania, a każdy członek zespołu w tajemnicy przed innymi wybiera jedną kartę z wyceną (albo zapisuje liczbę na kartce) i trzyma ją zakrytą. Dopiero gdy wszyscy podejmą decyzję odkrywamy karty i zapraszamy osoby z najniższymi i najwyższymi szacunkami do uargumentowania swoich racji.

Trzymanie wycen w sekrecie jest bardzo ważne i chroni nas przed złym wpływem efektu zakotwiczenia.

Zakotwiczenie (anchoring)

Zakotwiczenie, zwane też anchoringiem bądź heurystyką zakotwiczenia, to typowy przykład ułomności naszego ludzkiego umysłu. Same tylko pokazanie komuś liczby, nawet zupełnie niezwiązanej z przedmiotem naszych rozważań, powoduje „przyciąganie” naszych myśli w kierunku tejże wartości.

W badaniu wspomnianym w rewelacyjnej książce „Thinking, Fast and Slow” Daniela Kahnemana odwiedzający San Franciso Exploratorium byli pytani o wysokość najwyższej sekwoi. Część z nich najpierw pytano „czy uważasz, że najwyższa sekwoja ma mniej czy więcej niż 1200 stóp?”, a innym zadawano te same pytanie, ale z wartością 180 stóp.

Obie sugestie są absurdalne (jedna stopa to w przybliżeniu 30 cm), ale średnia z odpowiedzi osób, którym zasugerowano 1200 stóp to 844, podczas gdy średnia dla drugiej grupy wyniosła zaledwie 282. Niewinne z pozoru pytanie poprzedzające zupełnie zmieniło odpowiedzi.

To obrazuje jak kluczowe jest trzymanie już wybranych kart w ukryciu do czasu, aż wszyscy podejmą decyzję. Wypowiadając głośno jakąkolwiek liczbę albo pokazując jakąś kartę wywieramy niechciany wpływ na innych. Nawet, jeśli nasz szacunek nie odbiega ona od tego, co pozostałe osoby chciały pokazać, to zaburzamy ich proces decyzyjny. Jeśli jednak ktoś chciałby się wyłamać, to pokazując mu liczbę zupełnie odbiegającą od tego, co trzyma w ręku, zasiewamy niepotrzebne wątpliwości.

Zależy nam na nieskrępowanych opiniach wszystkich członków zespołu. Wywierając presję albo sugerując, że dane wymaganie jest „proste” lub „trudne” wpływamy na ich decyzje i pozbawiamy się wiedzy eksperckiej.

Zwykle wyceny są bardzo podobne. Wtedy można po prostu dogadać się, co do ostatecznej liczby albo powtórzyć głosowanie. Gdy są osoby, których szacunki znacząco odstają – świetnie! To znaczy, że ktoś zauważył jakieś zagrożenia lub szanse.

Planning Poker jest najprostszą i najbardziej efektywną metodą wyceny kilku-kilkunastu wymagań. Im jest ich więcej tym kolejne głosowania stają się bardziej nużące i mniej precyzyjne. Z pomocą przychodzi nam wtedy Relative Mass Valuation.

Relative Mass Valuation

Naszą ulubioną techniką szacowania dużej liczby wymagań jest Relative Mass Valuation. Pomimo groźnej nazwy i dość pokaźnej liczby kroków jest to najprzyjemniejszy sposób wyceny dziesiątek wymagań. Sprawny zespół potrafi wycenić setkę wymagań w mniej niż dwie godziny.

Do przeprowadzenia tego ćwiczenia potrzebujemy kartki z poszczególnymi liczbami (szacunkami) oraz kartki z wymaganiami (np. w postaci User Story). Szacowanie tym sposobem przybiera formę gry, w trakcie której każdy uczestnik po kolei ma do wyboru jeden z trzech ruchów: pas, dodanie nowej kartki na planszy lub zamiana kartek miejscami.

Planszą w naszym przypadku będzie ściana, stół lub – w przypadku wyceniania naprawdę dużych backlogów – podłoga. To na niej w pierwszym etapie układamy wymagania w kolejności od najmniejszych do największych. Każdy uczestnik odczytuje wymaganie i układa je w wybranym przez siebie miejscu. Położenie go na lewo od wszystkich innych mówi „jest ono najmniejsze”, a pomiędzy dwoma innymi – „jego pracochłonność plasuje się gdzieś pomiędzy jednym, a drugim”.

Zawsze łatwiej jest porównać dwa elementy, niż je oszacować.

Zamiast dokładania kolejnych wymagań, można modyfikować ich kolejność mówiąc np. „nie zgadzam się z tym ułożeniem, te wymaganie powinno być bardziej na prawo”. Ważne przy tym jest, żeby uargumentować, dlaczego uważamy tak, a nie inaczej. Gdy wszyscy pasują – kończy się etap pierwszy, dzięki któremu mamy wymagania uszeregowane od najmniejszego do największego.

W drugim etapie kolejność wymagań nie zmienia się, a my operujemy jedynie kartkami z wycenami liczbowymi. Podobnie jak to miało miejsce wcześniej, możemy albo dokładać nowe, albo je przesuwać. Umieszczając gdzieś kartkę z liczbą 5 mówimy „wszystkie wymagania na prawo od tej kartki, aż do napotkania kolejnej kartki z wyceną, są warte 5 punktów”.

Ponieważ w pierwszym etapie zapewniliśmy sobie rosnącą wielkość wymagań, to poszczególne liczby też wystąpią w odpowiedniej kolejności. Wystarczy jedynie ustalić punkty odcięcia mówiąc „te wymaganie jeszcze jest warte 3, ale te następne już co najmniej 5”.

Nie tylko Planning Poker

Relative Mass Valuation to najszybszy znany nam sposób wyceny pełnego backlogu, a Planning Poker – pojedynczego wymagania. Nie znaczy to jednak, że nie można dotrzeć do trafnego oszacowania np. na drodze dyskusji, chociaż podobnie jak przy RMV będziemy mieli tu do czynienia z wieloma błędami poznawczymi, nie tylko z anchoringiem.

Ani Planning Poker, ani Relative Mass Valuation nie jest obowiązkową metodą wyceny czy nawet elementem Scruma. Ostatnio bardzo popularny staje się nawet ruch #noestimates odrzucający w ogóle szacowanie pracochłonności jako zbędne. Propagatorzy tej teorii mają swoje argumenty, wynikające z lat doświadczenia i praktyki w metodykach zwinnych.

„Inspirując się ludźmi sukcesu nie próbuj replikować tego, co robią teraz. Wzoruj się na ich działaniach z przed lat, gdy byli w tym samym miejscu, co ty teraz.”

Pamiętajmy, że Scrum Guide wyraźnie mówi o tym, że elementy backlogu powinny posiadać oszacowanie – zarówno jeśli chodzi o pracochłonność, jak i wartość biznesową. Pozbawiając się tych szacunków tracimy możliwość optymalizacji. Trudno przecież zaobserwować poprawę aspektu, którego w ogóle nie mierzymy. A proces ciągłego doskonalenia się jest jednym z nieodłącznych elementów Scruma.

Jeżeli chcecie dokładniej poznać metody szacowania wymagań i przećwiczyć je w praktyce, zapraszamy na nasze warsztaty Scrum.