„Nie mój problem!” brzmi jak wymówka albo próba uniknięcia odpowiedzialności. Takie są pierwsze myśli, jakie większości osobom przychodzą do głowy. A co, jeśli to faktycznie prawda i próbujemy obarczyć kogoś czymś, na czym tej osobie w ogóle nie zależy?
Problem: „Nic mnie to nie obchodzi”
Warto oddzielić formę od treści, szczególnie w przypadku odzywek, które nas irytują. Jeśli ktoś mówi, że „nic mnie to nie obchodzi”, to mamy od jednego do kilku problemów. Jeden aspekt to fakt, że taka wypowiedź nie jest miła. Może się zdarzyć, że my trafiliśmy pod dobry adres, a ktoś jest po prostu niemiły. Odłóżmy to jednak na chwilę na bok, bo może też być tak, że to faktycznie my niepotrzebnie zawracamy komuś głowę.
Oddzielmy więc nasze emocje i instynktowne reakcje i skupmy się na treści komunikatu. Nasze szkolenie z nawigacji konfliktów bardzo dobrze pokazuje zarówno pułapki komunikacji, jak i drogi na poprawienie naszej sytuacji. Wróćmy do „Nic mnie to nie obchodzi” i „Nie mój problem!”
Czy mamy absolutną pewność, że trafiliśmy do właściwej osoby? A jeśli nawet ją mamy, to pamiętajmy, że my też możemy się mylić – sprawdźmy, a ewentualne kłótnie zostawmy na później. Bo przecież nie chodzi nam to to, żeby „mieć rację”, tylko faktycznie osiągnąć jakiś realny wynik, prawda?
Przyczyna: Kto za co odpowiada?
Jest wiele miejsc, gdzie zakres odpowiedzialności jest nawet nie tyle co rozmyty, ale wręcz nieokreślony. Wszyscy „wiedzą” z kim do kogo iść, ale tak naprawdę nikt za nic nie odpowiada. Taka sytuacja występuje też w organizacjach, gdzie formalizmy zostały ustalone lata temu, ale mało kto już o nich nie pamięta.
Bardzo mi się podoba kanbanowe podejście do opisywania stanu aktualnego takim, jaki faktycznie jest w rzeczywistości, a nie w procedurach. Analizując jakąkolwiek organizację wyrzucamy wszystkie spisane procesy i zasady, a zamiast tego patrzymy jak faktycznie ludzie pracują. W tym momencie wielu kierowników i managerów nierzadko przeżywa szok.
Odpowiedzialność jest bardzo istotna, szczególnie ta jednostkowa. Naszym ulubionym przykładem jest oczywiście Product Owner, który w wielu aspektach odpowiada jednoosobowo. W pozostałych warto zbudować sobie chociażby Macierz RACI, która różnicuje pomiędzy responsible (odpowiedzialny/a i musi wykonać to samodzielnie), a accountable (odpowiedzialny/a, ale nie jest ważne kto to zrealizuje).
Tu pojawia się kolejne pytanie – czy formalna odpowiedzialność faktycznie przypisana jest do właściwej osoby?
Przyczyna #2: Komu na czym zależy?
To, że ktoś za coś odpowiada, nie znaczy jeszcze, że mu na tym faktycznie zależy. Absolutnie najprostsza koncepcja, która pomaga nam to wytłumaczyć to „skin in the game„. Jeżeli ktoś bezpośrednio odczuwa konsekwencje swoich działań, to tej osobie zależy o wiele bardziej, niż komuś, kto działa na zasadzie „zrób i zapomnij”.
Nasze klasyczne przykłady to manager, który jest premiowany od wyników swojego zespołu. Jeśli sam zespół nie ma żadnych korzyści z realizowania targetów, to dlaczego niby mieliby się tym przejmować? To nie oni będą mieli gorzej. Podobnie rzecz się ma z przekazywaniem pracy z rąk do rąk. Jeśli ja „swoje zrobiłem”, a ewentualne problemy będą nękać „innych”, to zupełnie inaczej będę pracował niż w sytuacji w której działamy razem, jako zespół i wszyscy odczuwamy konsekwencje swoich działań.
Gdzieś tutaj jest też miejsce na przypomnienie też o „Prawie Goodharta„, które mówi, że każda miara wykorzystywana do regulacji (kontroli, premiowania, etc.) będzie wypaczona. Ale dzisiejszy tekst nie jest o tym. Zanim zaczniemy komuś wisieć nad głową, zastanówmy się, „Dlaczego tej osobie w ogóle miałoby na tym zależeć?”. Odpowiedź „bo jest zatrudniona w tej samej firmie” nie jest wystarczająca.
Rozwiązanie: Właściwe zadania dla właściwych osób
Puenta dzisiejszego tekstu jest dość prosta – nie zawracajmy komuś głowy, jeżeli ta osoba ani nie jest za coś odpowiedzialna, ani nie odczuwa negatywnych konsekwencji swojego działania. Nie możemy sprawić, żeby ktoś „zaczął się przejmować”. To jak z raportowaniem czasu pracy – możemy szukać kolejnych sposobów na to, żeby kogoś tym zainteresować, ale dla większości osób w zespołach nic w tym nie ma!
Całe zagadnienie motywacji jest bardzo proste. Jeżeli w jakikolwiek sposób coś się komuś opłaca, to to robi. Przy czym, jak pokazuje historia (i potwierdzają techniki w rodzaju Moving Motivators) – „opłaca” powyżej pewnego poziomu nie dotyczy wcale pieniędzy. Jeżeli chodzi o IT, to ten poziom osiągany jest bardzo szybko i potem liczy się robienie tego, czego się chce. Jedna będzie chciała osiągnąć mistrzostwo w jakiejś technice, a ktoś inny będzie chciał pracować tylko cztery godziny dziennie.
Ludzie są różni, nie możemy patrzeć bezosobowo na nasze zespoły i próbować „motywować ich do robienia konkretnych rzeczy”. Możemy poszukać (nawet w naszej organizacji) ludzi, którzy chcieliby to robić i będą czerpać z tego satysfakcję. Czasami jedynym wyjściem będzie znalezienie kogoś, kto dla pieniędzy zrobi wszystko i zapłacenie tej osobie odpowiedniej sumy. Natomiast nie dziwmy się, gdy ktoś odpowie „To nie mój problem”, tylko zastanówmy się z czego to wynika.
Zwinność to między innymi budowanie właściwego środowiska dla samoorganizujących się zespołów. Postawmy właściwe wyzwania przed właściwie zbudowaną grupą ludzi, a jest bardzo duża szansa, że nie będziemy musieli nikogo motywować, ani nikomu nic kazać. A te niewdzięczne zadania, których nikt nie chce? Zastanówmy się, czemu ktokolwiek miałby chcieć.
