Nie jesteśmy ewangelizatorami Scrum. Jesteśmy praktykami i patrzymy na sprawę zwinnego podejścia niezwykle trzeźwo. Możemy więc pozwolić sobie na odrobinę krytycyzmu pod adresem naszej ulubionej metodyki. Czego więc, według nas, brakuje w Scrumie?
Lekka metodyka
Wybrałem metodykę Scrum nie bez powodów. Z jednej strony jest ona lekka i przejrzysta. Implementacja kilku elementów, artefaktów, ról i wydarzeń pozwala na realizację skomplikowanych przedsięwzięć i złożonych wymagań. Z drugiej strony Scrum pomija bardzo dużo niezbędnych do uruchomienia projektu aspektów. Trudno się temu dziwić – 18 stron Scrum Guide w założeniu miało skupiać się na tworzeniu Przyrostu i nie było przepisem na prowadzenie projektów. Czy to dobrze?
Nie będziemy dziś po raz kolejny opisywać Scruma. O samej metodyce pisaliśmy już wielokrotnie na naszym blogu, przybliżając jej budowę i założenia. Wiele filmów na jej temat znajdziecie też na naszym kanale na YouTube.
Warto w tym miejscu jednak wspomnieć, że istnieją bardziej pełne metodyki agile, dostarczające większej ilości narzędzi i patrzące na nasze przedsięwzięcie szerzej. Przykładem może być AgilePM, który zawiera adresuje wiele elementów, które Scrum zupełnie pomija. A te przecież i tak istnieją, bo związane są z uruchamianiem i prowadzeniem projektów.
Czego brakuje w Scrum?
Scrum zaczyna swoją egzystencję dokładnie w momencie, w którym rozpoczynamy pracę nad wytwarzaniem oprogramowania. Nie zawiera więc elementów planowania projektu, tworzenia harmonogramów czy przygotowywania budżetu. Nie znajdziemy w nim również planów na to, w jaki sposób radzić sobie z jakością, ryzykami czy odchyleniami w realizacji KPI!
Co znów nie znaczy, że tych elementów nie ma, bo przecież ktoś zwykle tymi rzeczami się zajmuje. Czasami spada to na Product Ownera, a czasami na kogoś zupełnie „poza” Scrumem.
Czy to dobrze? Trudno jasno odpowiedzieć na to pytanie. Ważne jest, że Scrum stwarza nam możliwość skupienia się na tym, co dla nas najważniejsze. Zespoły pracują nad dostarczaniem funkcjonalności, które w długim okresie przełożą się na przychód.
Z drugiej strony powoduje to, że część osób, szczególnie tych posiadających zacięcie Project Managerskie, może czuć się niekomfortowo. Dla nich, osób przyzwyczajonych do pewnego ładu, dokumentów, planowania i setek podpisów czysty Scrum to dryfujący po wzburzonym morzu kadłub zagłówki, który w każdej chwili może nabrać wody i zatonąć.
Zwinny… Project Manager?
Metodyka Scrum jest dla wszystkich. To nie ulega żadnym wątpliwościom. Równie ważne jest to, w jaki sposób owi „wszyscy” z niej korzystają. Jeżeli chcemy
„adaptacyjnie rozwiązywać złożone problemy tak, by w produktywny i kreatywny sposób wytwarzać produkty o najwyższej możliwej wartości”
to wystarczy nam Scrum Guide. Będzie on jednak niewystarczający, jeżeli mamy zamiar prowadzić projekty.
Wspomniane poczucie „dryfowania” jest zwykle powodem, dla którego zatrudniamy Project Managera do projektu zwinnego. I póki nie ingeruje on w prace zespołu, póki nie zaburza agile mindsetu i póki nie wywiera wpływu na to, w jaki sposób pracują nasi ludzie – wszystko jest dobrze.
Problem zaczyna się w momencie, kiedy PM, przyzwyczajony do swojej roli na „niezwinnych” projektach, przenosi z nich swoje wzorce. Zaczynają się tarcia, pojawia się druga osoba odpowiedzialna za zarządzanie backlogiem, goniące terminy, a daty rozpoczęcia i zakończenia Sprintów stają się bytami bez znaczenia. Nagle najbardziej liczą się KPI czy realizacja harmonogramu założonego na początku projektu.
Oczywiście, jak w innych przypadkach, tak i w tym nie można uogólniać. Zdarzają się idealne połączenia lub zwinni Project Managerowie. Takie konstrukcje wymagają jednak dogłębnego rozumienia procesu scrumowego i jego założeń.
Scrumowa organizacja projektu
Czy jesteśmy w stanie jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czy należy uzupełniać Scrum o brakujące elementy zarządzania projektami?
Wszystko zależy od tego, w jakim projekcie pracujemy, co wytwarzamy i czemu służy włożony przez nas nakład pracy. Jeśli pracujemy w „utrzymaniu”, które skupia się na rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, zapewne nie odczujemy żadnej wartości dodanej z kompleksowego podejścia np. do planowania budżetu czy zakresu projektu.
Jeśli projekt, w którym przyszło nam pracować jest projektem strategicznym, kosztującym nierzadko kilkaset milionów złotych nikt zapewne nie pozwoli sobie na implementację czystej metodyki Scrum. Nikt nie zaryzykuje dryfowania po wzburzonym morzu na okręcie, który nie jest niezatapialny.
W takim przypadku potrzebujemy inteligentnej hybrydy zwinności z podejściem klasycznym. Jak to zrobić? Pomysłów jest wiele, a niektóre z nich omawiamy podczas szkolenia Skalowanie Scrum.
